“降價(jià)”似乎成了今年上半年中國(guó)汽車市場(chǎng)的主旋律。從主流轎車生產(chǎn)商到眾多細(xì)分市場(chǎng)產(chǎn)品（如ＳＶＵ），從上市經(jīng)年的老車型到面市不足一年的新產(chǎn)品，無不降聲一片。
在目前的中國(guó)汽車市場(chǎng)現(xiàn)狀下，降價(jià)確實(shí)能起到相當(dāng)直接的促銷作用，這一方面是由于消費(fèi)者不成熟，無法對(duì)產(chǎn)品作全面的評(píng)價(jià)和取舍，于是價(jià)格便成了決策的杠桿；另一方面，目前中國(guó)汽
車的品牌營(yíng)銷還處于初始階段，在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中，品牌定位的不清晰是普遍現(xiàn)象。
既然廠家也無法說清品牌Ａ和品牌Ｂ的差別，那怎么能指望購(gòu)車者能用品牌而不是價(jià)格來決定取舍呢？
在全球范圍內(nèi)，成熟汽車市場(chǎng)無不以品牌競(jìng)爭(zhēng)為要義，這類市場(chǎng)中，大多數(shù)消費(fèi)者對(duì)自己應(yīng)當(dāng)使用什么樣的品牌有非常明確的指向，很少在品牌間游移不定。中國(guó)汽車市場(chǎng)進(jìn)入“品牌競(jìng)爭(zhēng)”時(shí)代只是早晚的問題。在這種形勢(shì)下，未雨綢繆，高屋建瓴地明確品牌訴求，并通過產(chǎn)品設(shè)計(jì)，運(yùn)營(yíng)貫徹和經(jīng)銷商管理三個(gè)重要環(huán)節(jié)來體現(xiàn)，無疑是確立未來可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必由之路。
品牌塑造始于產(chǎn)品設(shè)計(jì)
有一種流行的觀念認(rèn)為“品牌是通過營(yíng)銷活動(dòng)創(chuàng)造出來的”，這種說法是不完整的。再成功的營(yíng)銷也不可能“指鹿為馬”。汽車產(chǎn)品本身在塑造品牌過程中起到的作用至關(guān)重要，而恰恰在這一點(diǎn)上，目前中國(guó)大多數(shù)的本土企業(yè)還重視不夠。
究其原因，固然是因?yàn)榇蠖鄶?shù)國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)奉行“拿來主義”，尚未形成獨(dú)立自主的開發(fā)能力，但也與企業(yè)本身對(duì)汽車品牌的重視和認(rèn)識(shí)不足有關(guān)。
縱觀全球眾多汽車品牌，那些能夠突出張揚(yáng)其品牌性格，并為全球消費(fèi)者認(rèn)同的汽車品牌無一不是從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)便將其品牌的基因溶入其中。清晰的品牌定位宣言在這里轉(zhuǎn)化成了易于辨認(rèn)的設(shè)計(jì)語(yǔ)言和設(shè)計(jì)規(guī)范，并在同一家族的車型里一脈相承。這種品牌基因的宣示和傳承不僅僅只反映在車的外觀設(shè)計(jì)上，更重要的是通過整體的設(shè)計(jì)去體現(xiàn)和把握。未來的汽車產(chǎn)品開發(fā)將會(huì)有越來越多的外包，產(chǎn)品開發(fā)往往會(huì)牽涉到數(shù)十家乃至數(shù)百家企業(yè)。如何在如此眾多的合作關(guān)系中將品牌基因貫穿始終，是今后所有品牌汽車生產(chǎn)商所面臨的挑戰(zhàn)。
品牌塑造成于始終如一
汽車消費(fèi)者是通過其自身的體驗(yàn)而不單單是從廣告宣傳來認(rèn)識(shí)品牌的。在品牌的形成過程中，要做到始終如一地向消費(fèi)者傳遞清晰的信息，除了在廣告宣傳上連續(xù)一致外，更重要的是要讓消費(fèi)者在使用汽車產(chǎn)品的整個(gè)過程中充分地體會(huì)到這種品牌所承諾和代表的獨(dú)特價(jià)值體驗(yàn)。這就要求汽車生產(chǎn)商將其品牌管理通過對(duì)內(nèi)對(duì)外嚴(yán)格的、連續(xù)的管理來體現(xiàn)出來。
消費(fèi)者對(duì)汽車產(chǎn)品的體驗(yàn)通常包含了三大階段：計(jì)劃采購(gòu)階段；實(shí)施采購(gòu)階段和使用擁有階段。如何在這整個(gè)循環(huán)過程中將品牌的意識(shí)和形象灌輸給消費(fèi)者，顯然不僅僅是營(yíng)銷廣告的事，更主要的是汽車廠家通過整個(gè)運(yùn)作體系讓使用者有親身體驗(yàn)，最大的挑戰(zhàn)便是如何保持這種代表品牌的客戶體驗(yàn)始終如一。
品牌塑造系于管理體系
在整個(gè)汽車產(chǎn)品使用周期中，與用戶直接打交道最多的不是生產(chǎn)商，而是經(jīng)銷商。然而在我國(guó)目前很少?gòu)S家把經(jīng)銷商管理和品牌管理緊密地掛上鉤。除了在經(jīng)銷點(diǎn)的外觀設(shè)計(jì)上有要求之外，幾乎很少有廠家要求經(jīng)銷商讓用戶在與其打交道的過程中去體會(huì)特定品牌所要求的獨(dú)特經(jīng)驗(yàn)，這在事實(shí)上造成了品牌管理鏈的脫節(jié)。如果在目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)尚不充分的情況下，這種現(xiàn)象仍能維持的話，那么在未來進(jìn)入品牌競(jìng)爭(zhēng)階段時(shí)，不重視經(jīng)銷商層面品牌管理必將極大地削弱品牌的整體形象。
為了做好經(jīng)銷商層面的品牌管理工作，汽車廠家需要從其品牌的定位出發(fā)，根據(jù)其目標(biāo)客戶群體的需求和喜好，制訂出切實(shí)可行的經(jīng)銷商營(yíng)運(yùn)準(zhǔn)則，并在實(shí)際操作中貫徹落實(shí)，從而保證用戶在汽車產(chǎn)品的體驗(yàn)中能充分感受到這種品牌所傳遞的獨(dú)特價(jià)值。在這方面，世界公認(rèn)的行業(yè)最佳典范是日本豐田公司的“凌志”（Ｌｅｘｕｓ）品牌，除了其無可挑剔的產(chǎn)品質(zhì)量，對(duì)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的管理以及通過經(jīng)銷商管理所向用戶們提供不走樣的超值服務(wù)是凌志所向披靡的制勝法寶。
戰(zhàn)略整合追求實(shí)至名歸
國(guó)際汽車廠商在中國(guó)的品牌塑造之路是經(jīng)歷過三個(gè)不同階段的：第一階段是“投石問路”階段，由于中國(guó)對(duì)外資進(jìn)入的限制以及汽車產(chǎn)品本身的特殊性（規(guī)模經(jīng)濟(jì)性要求等），許多國(guó)外廠商只能先用一個(gè)產(chǎn)品來試探中國(guó)市場(chǎng)，根本談不上而且也不需要有什么品牌管理；第二階段是“群雄紛爭(zhēng)”階段，隨著中國(guó)汽車市場(chǎng)的不斷發(fā)展，更多的產(chǎn)品被引入了中國(guó)，但是由于對(duì)外資進(jìn)入整車企業(yè)的限制，產(chǎn)品仍然不是全線引入，在大多數(shù)的情況下往往有多個(gè)中方合作伙伴的介入，這就使得國(guó)際汽車制造商在品牌管理上“心有余而力不足”，產(chǎn)品合作方面，合資企業(yè)甚至營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的利益不一致是推行統(tǒng)一品牌管理的最大障礙；第三個(gè)階段是“戰(zhàn)略整合”階段，隨著市場(chǎng)開放程度的提高以及廠家自身的努力，產(chǎn)品導(dǎo)入的速度不斷加快，產(chǎn)品線也越來越完整，品牌戰(zhàn)略的重要性和必要性也越來越突顯。深諳其道的國(guó)際汽車廠商們都是在業(yè)務(wù)整合的前提下放手大干，將品牌管理提上了議事日程。
試看目前在品牌宣傳方面積極進(jìn)取的幾家也恰恰是那些在中國(guó)市場(chǎng)里整合有成的跨國(guó)汽車企業(yè)，諸如通用汽車、豐田和日產(chǎn)等。而那些仍專注于產(chǎn)品宣傳而少有在品牌上花大功夫的國(guó)際廠商也正是那些仍沒有在整合資源方面獲得突破的企業(yè)如大眾、戴克等?！胺遣挥?，實(shí)不能也”，由于在同一品牌下涵蓋著太多的不同利益——既有原廠進(jìn)口的，又有屬于各個(gè)不同合資企業(yè)的，特別是涉及到了不止一個(gè)經(jīng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，這使得廠商在推行統(tǒng)一的品牌管理時(shí)，無法專注，實(shí)際上影響了廠家貫徹品牌主張的決心和實(shí)施效果。隨著各國(guó)際廠家在中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)整合逐漸成型，可以預(yù)見，在不遠(yuǎn)的將來，各國(guó)際廠商都會(huì)在一個(gè)更高的層次來展開他們的品牌訴求，那么對(duì)于我們立志高遠(yuǎn)的中國(guó)汽車企業(yè)來說，是不是也到了要開始考慮我們的品牌戰(zhàn)略的時(shí)候了呢？放眼未來的中國(guó)汽車市場(chǎng)，欲得天下，先正品牌。
