中共十八屆三中全會(huì)《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》指出，“適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化新形勢(shì)，必須推進(jìn)對(duì)內(nèi)對(duì)外相互促進(jìn)、引進(jìn)來和走出去更好結(jié)合，促進(jìn)國際國內(nèi)要素有序自由流動(dòng)、資源高效配置、市場(chǎng)深度融合，加快培育參與和引領(lǐng)國際經(jīng)濟(jì)合作競(jìng)爭新優(yōu)勢(shì)，以開放促改革”。
在充分市場(chǎng)競(jìng)爭的背景下，企業(yè)該怎樣參與國際競(jìng)爭？廣西玉柴機(jī)器集團(tuán)經(jīng)過多年的對(duì)外合作，為企業(yè)開展對(duì)外合作提供了一種新的樣本。
2013年11月12日，全球著名的金融中心——美麗的香港維多利亞灣風(fēng)平浪靜。這天，中國最大的內(nèi)燃機(jī)生產(chǎn)企業(yè)玉柴集團(tuán)在香港與凱富能源簽訂合資協(xié)議。
簽約儀式非常簡樸，玉柴集團(tuán)董事局主席晏平與合作方輕聲交談，在沙沙的筆尖聲中，雙方達(dá)成了對(duì)未來的合作。此次合作在一些國內(nèi)大型企業(yè)大舉進(jìn)行海外抄底等大膽的海外開拓模式背景下，顯得相對(duì)低調(diào)。
而在這之前，玉柴集團(tuán)還與卡特彼勒、瓦錫蘭、馬來西亞石油公司等大型跨國企業(yè)開展合作，合作方向既針對(duì)國內(nèi)市場(chǎng)也包括國際市場(chǎng)，既包括產(chǎn)品制造，又涉及投資貿(mào)易。
玉柴通過這種與抄底海外方式不同的投資方式，促進(jìn)了自身的建設(shè)，讀懂了海外商業(yè)游戲規(guī)則，同時(shí)為海外開拓建立了管理基礎(chǔ)、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)。
“西學(xué)”東漸
2013年11月18日，玉柴開展了一次獨(dú)特的培訓(xùn)——海外反腐敗行為培訓(xùn)，玉柴海外事業(yè)部副總經(jīng)理、玉柴駐印度辦事處主任梁冰和玉柴股份各單位的相關(guān)管理干部參加了這次培訓(xùn)。在玉柴，反腐敗的要求不僅僅來自國內(nèi)，他們也必須謹(jǐn)慎地應(yīng)對(duì)來自國外法律的嚴(yán)格約束。
這背后的淵源，還得從20年前說起。
20年前，在不少國有企業(yè)仍按老路緩慢發(fā)展的時(shí)候，玉柴在完成股份制改造之后，又做出了一次影響深遠(yuǎn)的決定。1993年5月24日，玉柴經(jīng)過當(dāng)時(shí)國家外經(jīng)貿(mào)委批準(zhǔn)，引進(jìn)外資，正式領(lǐng)取“中外合資玉柴機(jī)器股份有限公司”營業(yè)執(zhí)照，這是玉柴繼1992年股份制改造后的第二次主要變革。
從1992年到1994年短短3年間，玉柴抓住新一輪體制改革的機(jī)遇，通過自主研發(fā)中型柴油機(jī)，以柴油發(fā)動(dòng)機(jī)為核心的玉柴產(chǎn)品迅速覆蓋國內(nèi)一半市場(chǎng)，銷售收入、利稅年均增長分別高達(dá)112%、180%，打破國外柴油機(jī)壟斷市場(chǎng)的局面，成為生產(chǎn)規(guī)模世界第二、中國最大的內(nèi)燃機(jī)生產(chǎn)基地，寫下了玉柴歷史上輝煌的一筆。
老一輩的玉柴人大多還記得那段令人心潮澎湃的歷程。1993年9月，獲得充裕技改資金的玉柴從巴西購回了一條進(jìn)口生產(chǎn)線。當(dāng)時(shí)，玉柴鑼鼓喧天、彩旗飄揚(yáng)，隨著一臺(tái)臺(tái)裝載現(xiàn)代生產(chǎn)設(shè)備的車輛緩緩開進(jìn)玉柴的大門，玉柴駛向世界先進(jìn)企業(yè)的航程開始了。
隨后的1994年，玉柴國際在美國紐交所上市，成為中國首家赴海外上市的中外合資股份制企業(yè)，開創(chuàng)了中國股份制公司采用私募方式發(fā)行外資股成功先例，并成功地開辟了一條直通國際金融市場(chǎng)的道路。在企業(yè)改革的路上，玉柴一路疾馳，從1992年的股份制改革，1993年的中外合資股份制改革，1994年在美國上市，玉柴最終通過一系列的對(duì)外合作，開啟了現(xiàn)代工業(yè)的大門。
在今天的玉柴管理者看來，當(dāng)初進(jìn)軍資本市場(chǎng)最重要的意義不僅在于資本的獲得，還在于資本市場(chǎng)帶來的國際化經(jīng)營管理體制，這種優(yōu)良的制度基礎(chǔ)給玉柴股份帶來了更長遠(yuǎn)的優(yōu)勢(shì)。
當(dāng)有些國有企業(yè)還在人才引進(jìn)、薪酬激勵(lì)等方面受到相關(guān)規(guī)定的約束而不能施展拳腳時(shí)，玉柴卻早已將這種“政企分開”的制度優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為整個(gè)集團(tuán)的人才優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品服務(wù)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，外國的先進(jìn)管理模式也得以在這里落地生根，類似于海外反腐敗法等等理念和知識(shí)，融入了玉柴的日常管理中，使企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)相對(duì)自由而又符合規(guī)范，也使企業(yè)成長為行業(yè)的龍頭。
這是玉柴第一次引進(jìn)外國合資合作，對(duì)自身進(jìn)行變革的勇敢嘗試。
“東學(xué)”西漸
此后，玉柴又多次引進(jìn)外國管理經(jīng)驗(yàn)。在此過程中，自信的玉柴不斷拓展創(chuàng)新國際合作的方式。
李柯是玉柴物流股份公司的總裁。幾個(gè)月前，他還是玉柴與卡特彼勒合資的玉柴再制造公司的副總經(jīng)理。這位年輕的總裁說起在玉柴再制造公司的工作經(jīng)歷，感慨良多。這家與卡特彼勒合資建立的公司，完全擺脫國內(nèi)企業(yè)運(yùn)營方式，幾乎全部照搬了卡特彼勒的管理經(jīng)驗(yàn)，這對(duì)玉柴這家具有60多年歷史的企業(yè)而言，是艱難的選擇。
“我們玉柴有豐富的管理基礎(chǔ)和經(jīng)驗(yàn)，我們的管理模式在國內(nèi)也是成功的，為什么要采取卡特彼勒的運(yùn)營模式呢？”李柯說。在玉柴卡特彼勒再制造公司成立之初，不少從玉柴來的管理干部常常有這樣的疑惑。
這種疑惑和不解，甚至導(dǎo)致了難以避免的摩擦。在一次管理干部會(huì)議上，玉柴方與卡特彼勒方的管理干部就“是不是應(yīng)該公開批評(píng)某個(gè)員工”這個(gè)問題產(chǎn)生了分歧。李柯說：“我們一向都是喜歡把問題擺在臺(tái)面上講，對(duì)事不對(duì)人，這樣才能解決問題。”但是卡特彼勒的同事卻不太認(rèn)同，雙方爭執(zhí)不下。后來還是決定通過投票來決定“該公開批評(píng)還是私下批評(píng)”這個(gè)問題。
這種摩擦其實(shí)存在于國內(nèi)大部分的合資企業(yè)。因?yàn)楣芾砦幕牟煌p方難免會(huì)就一些具體問題發(fā)生爭執(zhí)，如何處理，這是所有企業(yè)管理者進(jìn)行對(duì)外擴(kuò)張、合作時(shí)必須面對(duì)的問題，處理不好導(dǎo)致企業(yè)崩潰的也不乏先例。
玉柴采取了與直接對(duì)抗不同的方式。李柯說：“雖然我們有不少的沖突，但是我們要選擇對(duì)話。所謂對(duì)話我覺得關(guān)鍵是要促膝談心。我舉個(gè)例子，我們會(huì)在每個(gè)辦公桌對(duì)面擺兩張椅子。如果上司和下屬進(jìn)行談話，不會(huì)是隔桌而坐，而是雙方坐在一起，促膝談心，就是這么一種方式。這樣的對(duì)話一定不會(huì)是一種對(duì)質(zhì)性的對(duì)話。這對(duì)于雙方的理解和接受是非常有幫助的?！?nbsp;
大家坐下來談一談，把問題理順了，合作才會(huì)更加順暢。玉柴與卡特彼勒的合作正是在這種氛圍和認(rèn)識(shí)中開展的。在引進(jìn)卡特彼勒全套管理模式之后，玉柴人并不是全盤接受，也不是直接對(duì)抗。
他們采取了東方文化特有的處理方式。比如有些外企由于寬松、自由的文化，在執(zhí)行力和績效管理方面就比較薄弱。但是玉柴人就一直沒有放棄自身對(duì)執(zhí)行力和績效這方面的要求，然而怎么去跟外方溝通呢？李柯說：“我們采取的方式是溫和、有耐心、不放棄?！?nbsp;
漸漸地，他們的合作形成了一種新的模式。這種中西結(jié)合的管理方式開始推動(dòng)這家公司步入正軌，玉柴人也摸清了國際競(jìng)爭與合作的游戲規(guī)則。
核心競(jìng)爭力保證“旱澇保收”
企業(yè)的核心競(jìng)爭力是晏平常談到的問題。他說，做企業(yè)關(guān)鍵是要做好內(nèi)練工作，只有擁有較強(qiáng)的競(jìng)爭力，才能實(shí)現(xiàn)“旱澇保收”。
如何提升核心競(jìng)爭力，不同企業(yè)有不同的招數(shù)。玉柴選擇對(duì)外合作引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)，提升自身的水平。在業(yè)內(nèi)人士看來，這比不少企業(yè)海外抄底、“買櫝還珠”更為穩(wěn)妥。
除了引進(jìn)卡特彼勒再制造技術(shù)，玉柴還與馬來西亞石油公司的合作。馬來西亞石油公司有多年的潤滑油制造史。這次合作，為玉柴提升自身的潤滑油制造技術(shù)奠定了基礎(chǔ)。
2013年6月，玉柴馬石油潤滑油公司掛牌。意大利人、潤滑油技術(shù)專家杜飛（AndreaDolfi）出任該公司的技術(shù)副總經(jīng)理，擺在他和他的同事面前的首要任務(wù)，是如何將玉柴潤滑油的品質(zhì)，提高到國際一流水平。
產(chǎn)品品質(zhì)提升了，如何銷售到海外，這是他們面對(duì)的另一個(gè)問題。玉柴其他子公司也同樣需要加大海外市場(chǎng)開拓的力度。比如玉柴的核心產(chǎn)品發(fā)動(dòng)機(jī)，國內(nèi)發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)能已經(jīng)嚴(yán)重過剩，玉柴必須極力推進(jìn)海外網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。雖然現(xiàn)在玉柴在東南亞市場(chǎng)保有量占國內(nèi)行業(yè)第一，但是發(fā)展速度仍然不能滿足玉柴自身發(fā)展的需求。
加上玉柴的工程機(jī)械產(chǎn)品等產(chǎn)品銷售的需要，快速開拓海外市場(chǎng)成為玉柴迫切需要推進(jìn)的工作。
“假如我們海外市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)沒建好，國際化就是一句空話。”晏平說。
在香港“遇到”了凱富能源之后，玉柴便抓住了機(jī)遇。
2013年11月，在東非，玉柴辦事處正式成立。玉柴開始從“傳統(tǒng)根據(jù)地”北非向中非、南非拓展。擺在玉柴面前的是廣袤的非洲市場(chǎng)。至此，經(jīng)過多年的運(yùn)營，玉柴已在全球設(shè)立了46個(gè)海內(nèi)外辦事處，3000多個(gè)服務(wù)站，95家海外服務(wù)代理商。
解決自身產(chǎn)品的海外競(jìng)爭力問題，解決自身海外的銷售渠道問題，找到參與國際競(jìng)爭的游戲規(guī)則，玉柴才能暢通無阻參與國際競(jìng)爭。
在不斷開拓國際網(wǎng)絡(luò)的背景下，2013年上半年，玉柴發(fā)動(dòng)機(jī)海外進(jìn)入量比去年同期增長了40%。
經(jīng)歷了60年風(fēng)雨，這家企業(yè)在不斷拓展自己國際化的路徑。
