2007年6月9日，“制造”中國-博采全球管理精髓論壇在北京京廣新世界( 21.18,0.04,0.19%)飯店三層宴會廳舉行，本次論壇的主題是“全球卓越制造業(yè)管理如何對接中國”。新浪財經(jīng)作為此次活動的獨家門戶合作伙伴，直播了論壇的盛況。以下
為康明斯中國投資有限公司董事長兼首席執(zhí)行官華金聲(John Watkins)先生的演講。
華金聲：大家下午好，我感到非常高興跟大家介紹康明斯在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展歷程和經(jīng)驗。感謝北京大學(xué)國際MBA和《中外管理》雜志，和日本中部產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟一同提供這么一個難得的機會，特別感謝我的老朋友楊壯。
你們已經(jīng)收到我的簡歷，我第一次到中國來是1980年，1982年到84年在上海留學(xué)，學(xué)習(xí)漢語，畢業(yè)以后我加入美國西北航空公司，干了18年，四年前加入美國康明斯。離開問題很多的航空行業(yè)，加入蓬勃發(fā)展的工業(yè)制造行業(yè)，我感到非?！?。今天能和這么多優(yōu)秀的制造行業(yè)經(jīng)歷進行一起交流，我更‘爽’！
今天下午我跟各位簡單交流一下，康明斯公司的整體經(jīng)營戰(zhàn)略，以及我們?nèi)绾芜m應(yīng)中國的本地需求。
康明斯公司是一家跨國公司，在全球130多個國家擁有業(yè)務(wù)，我們?nèi)蚬蛦T總數(shù)是35000人，公司的業(yè)務(wù)分為四個事業(yè)部。
康明斯是全球唯一一家擁有柴油機五大關(guān)鍵系統(tǒng)的發(fā)動機公司，除了柴油機以外，康明斯公司還制造和經(jīng)銷范圍非常廣泛的零部件和跟發(fā)動機相關(guān)的耗材產(chǎn)品?？得魉沟陌l(fā)動機主要包括柴油和天然氣發(fā)動機，我們還生產(chǎn)發(fā)電機組。
康明斯公司在八十多年前成立于美國中西部印地安納州的哥倫布市，經(jīng)過了近一個世紀(jì)的發(fā)展，康明斯全球總部還在這個小城。
康明斯的發(fā)展初期很有特點，有兩個創(chuàng)始人，一個是當(dāng)?shù)馗鐐惒夹〕堑你y行家威廉·埃爾文，另外一個創(chuàng)始人是埃爾文先生的司機，這位司機還幫埃爾文家修理東西，他的名字叫克萊西·康明斯，康明斯公司就以他的名字命名。
十九世紀(jì)末二十世紀(jì)初的時候，德國發(fā)明家魯?shù)婪颉さ胰麪柊l(fā)明的現(xiàn)代柴油機技術(shù)開始方興未艾，在這個過程中康明斯公司的創(chuàng)始人克萊西·康明斯看到了柴油機技術(shù)所蘊含的巨大商業(yè)潛力。他有一個想法，從德國購買狄塞爾柴油機的生產(chǎn)許可證，然后在美國哥倫布市當(dāng)?shù)亟⒁粋€柴油機工廠。對于他的合作伙伴銀行家威廉·埃爾文來說，他更感興趣是，通過投資建工廠，工人們有了工資，會想去買房子，會向銀行貸款，這樣的話他的銀行就可以放貸賺錢了。
康明斯的國際化生產(chǎn)，即在美國以外建廠，是從上個世紀(jì)50年代中期開始的。1960年代中期，康明斯在紐約股票交易所上市。
康明斯的兩位創(chuàng)始人，威廉·埃爾文和克萊西·康明斯，在公司發(fā)展初期，就為康明斯公司奠定了一個非常好的企業(yè)文化，這個文化可以歸結(jié)為一是正直誠信，二是鼓勵創(chuàng)新，三是全球經(jīng)營。這種企業(yè)文化在近一個世紀(jì)的發(fā)展當(dāng)中，一直貫穿在康明斯整個前進的過程中。
目前康明斯在中國有員工5470人，擁有20多家實體公司，在中國投資了2億美金，2006年在華銷售額11.3億美元。
康明斯公司與中國合作歷史長達(dá)60多年，根據(jù)公司內(nèi)部檔案，康明斯在中國最早的業(yè)務(wù)存在可以追溯到1941年。在畫面右側(cè)的那位先生叫埃爾文·米勒，他是公司創(chuàng)始人威廉·埃爾文的外甥，他二戰(zhàn)期間曾經(jīng)在太平洋戰(zhàn)場服過役，三十年代中期開始擔(dān)任康明斯公司的總經(jīng)理。他在1944年曾經(jīng)考慮過，一旦二戰(zhàn)結(jié)束，中國進入戰(zhàn)后重建的時候，在中國建一個發(fā)動機廠，進行本地生產(chǎn)。但是他的想法由于種種歷史原因，一直到1975年以后才能變成現(xiàn)實。
康明斯與中國正式商業(yè)合作開始于1975年，當(dāng)時美國向中國出口了一批重型礦用卡車，都配備了康明斯發(fā)動機，這批礦用卡車主要是用在中國北方的本溪鐵礦。埃爾文那時是康明斯的董事長，他1975年夏天訪問中國，此行的主要目的是與中國重型機械進出口公司建立長期的合作。重點是要簽署這批發(fā)動機的售后服務(wù)協(xié)議。在埃爾文訪問中國之后，1975年冬天，本溪鐵礦和中國重型進出口公司派遣兩批技術(shù)人員到康明斯總部培訓(xùn)，這一年標(biāo)志著康明斯公司與中國正式建立商業(yè)合作。
康明斯在中國業(yè)務(wù)早期的發(fā)展得益于林蔚梓博士，林博士1936年從清華大學(xué)畢業(yè)，40年代他在倫敦大學(xué)學(xué)習(xí)期間，有很多從中國大陸去的同學(xué)。在1940年代末，林博士選擇去了美國，在隨后的三十年中，他在發(fā)動機燃燒工程領(lǐng)域取得了非常好的學(xué)術(shù)研究成績。70年代中期他加入康明斯，成為康明斯技術(shù)研發(fā)的高級主管。與此同時，在中國七八年以后開始改革開放的時候，林博士當(dāng)年在倫敦大學(xué)的同學(xué)，其中有很多人已經(jīng)成為中國當(dāng)時國家主管部委，包括國家計委和機械工業(yè)部的高級干部。林蔚梓的同學(xué)關(guān)系，在康明斯進入中國市場早期發(fā)揮了重要的人脈作用。
1975年康明斯向中國客戶出售了第一批重型礦用卡車發(fā)動機，在隨后五年里，康明斯發(fā)動機在中國主要礦山使用當(dāng)中性能表現(xiàn)非常好，得到的中國礦山行業(yè)客戶的普遍認(rèn)可。與此同時，林蔚梓博士他的一些同學(xué)的關(guān)系也發(fā)揮了作用。把這兩個因素結(jié)合在一起，推動康明斯開始在中國進入深層次的業(yè)務(wù)發(fā)展。我們的中國業(yè)務(wù)首先是從非公路設(shè)備開始，主要是指礦山和工程機械。隨后我們的業(yè)務(wù)在整個80年代拓展到汽車行業(yè)。這張圖表顯示了康明斯過去30年來在中國發(fā)展的主要歷程。
康明斯的中國戰(zhàn)略從始至終都非常簡單明了，我們從一開始就致力于以合適的價格，合適的技術(shù)為客戶提供合適的產(chǎn)品。
過去30多年來，康明斯在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展一直非常穩(wěn)健，我們在業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，一直滿足甚至超越客戶的需求，這是我們在中國市場取得成功的關(guān)鍵。這張圖表顯示，在過去三年當(dāng)中我們從04年開始，在中國這邊銷售額十億美金。去年是11.3億美金。
康明斯在中國取得業(yè)務(wù)發(fā)展的成功有很多的原因和因素，由于時間的原因我不能跟大家詳細(xì)的講。在這里我重點從兩個方面跟大家談。
第一方面，康明斯成功最大的關(guān)鍵是，我們迅速的實現(xiàn)了本地化，這個本地化是廣義的，包括我們的人員，我們的管理團隊，包括我們的產(chǎn)品，以及我們‘整體能力’的本地化。
第二個是我們在中國30年當(dāng)中，一直有一個行之有效的商業(yè)模型，我們這個商業(yè)模型有兩個關(guān)鍵的地方，第一是尋找本地的戰(zhàn)略合作伙伴，第二是在市場經(jīng)營管理方面要實現(xiàn)多元化。
我先談一下管理團隊的本地化。
康明斯中國的高層管理團隊的職業(yè)背景和教育背景非常多元化，我們的高管團隊在這張圖表里顯示著。我們高管人員來自五個國家，他們年齡大概從31歲到66歲，總計擁有20多個碩士以上的學(xué)位。
我們的高級管理人員從職業(yè)背景來看，來自于八個不同的行業(yè)，從教育背景來看也是差不多這樣?？得魉惯@些高級管理人員在公司服務(wù)的時間，最短的有一年，最長的已經(jīng)達(dá)到了37年。
我們在中國二十多個經(jīng)營實體當(dāng)中，還擁有一支教育背景和職業(yè)經(jīng)驗非常豐富，非常多元化的中層經(jīng)理團隊。
從性別上來看，在我們公司員工隊伍中，不管是從事制造、生產(chǎn)、銷售各個行業(yè)，都加在一起來看，35%的員工是女性，在中層經(jīng)理里面有22%是女性。我們管理團隊的人員來自于中國各地，從東北、西北、西南、香港、臺灣都有。我們的人員組成非常多元化，我們這里面沒有任何一個地區(qū)的員工或者管理人員在公司里占主導(dǎo)地位，可以說我們沒有‘四川幫’還是‘東北幫’這樣的情況。
另外很重要的一點，我們管理團隊當(dāng)中，這些管理人員的職業(yè)背景，他們的從業(yè)經(jīng)歷都非常多元化，他們來自于至少12個行業(yè)。
我們在中國取得優(yōu)勢地位的另外一個重要原因，是我們產(chǎn)品的本地化生產(chǎn)。
從康明斯進入中國市場的初期我們就認(rèn)識到，不能僅僅依靠向中國市場銷售我們的進口產(chǎn)品，如果我們要在中國取得市場的優(yōu)勢地位，我們必須在中國本土進行直接投資。我們曾經(jīng)是這么做的，我們現(xiàn)在也是采取這樣的策略。
我們本地化生產(chǎn)可以從四個方面來概括。
第一步，用進口產(chǎn)品打開中國國內(nèi)市場。
第二步，通過許可證生產(chǎn)，以及后來的合資或獨資的方式在中國進行本地化生產(chǎn)制造。
第三步，實現(xiàn)在中國供應(yīng)鏈的本地化。
第四步，在中國全國范圍內(nèi)建立自己的售后服務(wù)體系。
除了產(chǎn)品本地化和管理人員本地化，還有一個非常重要的關(guān)鍵點，就是‘綜合能力’的本地化。這個綜合能力可以概括為兩點，第一個我們在中國要有強有力的本地售后服務(wù)能力。第二個，我們在中國要有本地的工程技術(shù)研究和發(fā)展的能力。
從康明斯在中國進行本地化生產(chǎn)開始我們就意識到擁有自己分銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，對保持公司在中國長期業(yè)務(wù)發(fā)展起到非常至關(guān)重要的作用。我們從90年代后期開始，在中國進行直接投資，建設(shè)我們自己的分銷服務(wù)渠道，到目前為止我們在整個中國大陸，包括臺灣、香港，擁有12家獨資分銷商，我們還擁有230多家授權(quán)代理商。
我們在中國本地化另外一個重要的方面就是本地的研發(fā)能力。一直到前不久，康明斯發(fā)動機的一些基礎(chǔ)性的研究的工作，實事求是的講，都是在中國以外進行的。我們2006年在武漢建立自己的研發(fā)中心，研發(fā)中心能夠從事新產(chǎn)品新發(fā)動機的設(shè)計開發(fā)，還能夠做應(yīng)用工程、產(chǎn)品定制。擁有一個本地研發(fā)中心，是康明斯在中國業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵一步。
我們在中國武漢建立的這個研發(fā)中心，從一個方面講它能夠為康明斯在中國業(yè)務(wù)發(fā)展提供至關(guān)重要本地的新產(chǎn)品研發(fā)和發(fā)動機的測試，與主機廠的設(shè)備匹配等技術(shù)工作。從另外一個角度講，這個研發(fā)中心不是獨立的，它與我們遍布全球七個國家的十六個研發(fā)中心協(xié)同配合，是我們?nèi)蜓邪l(fā)網(wǎng)絡(luò)關(guān)鍵的組成部分。
除了本土化生產(chǎn)以外，康明斯在中國另外一個發(fā)展關(guān)鍵的戰(zhàn)略就是，我們一直有一個行之有效的商業(yè)模型和商業(yè)戰(zhàn)略。康明斯在包括中國市場在內(nèi)新興的國家，采取的市場戰(zhàn)略，總體而言就是，與當(dāng)?shù)氐能囕v制造商建立合資企業(yè)，而不是與當(dāng)?shù)匕l(fā)動機工廠建立合作。我們在中國采取這樣的戰(zhàn)略，是因為選擇車輛制造商進行戰(zhàn)略合作，建立合資企業(yè)，能夠迅速的實現(xiàn)發(fā)動機的量產(chǎn)，能夠最有效降低發(fā)動機的生產(chǎn)成本。同時我們可以充分利用中方合資伙伴已有的分銷服務(wù)的渠道。這個不管在日本的小松，或者印度的TATA，還是中國的東風(fēng)，我們用這樣的戰(zhàn)略，而且都取得了成功，所以我們覺得這個戰(zhàn)略是比較好的。
我們在合資合作當(dāng)中，康明斯一直注意一定要盡全力保證我們本地合作伙伴在市場上的成功，因為只有本地合作伙伴，我們這些車輛的合作伙伴在市場上銷量好，我們合資廠發(fā)動機銷量才會好。
康明斯在中國合資合作當(dāng)中，不僅僅是與本地合作伙伴建立一個純粹的商業(yè)合作關(guān)系，我們在這種合作中還從另一方面收獲很大，我們學(xué)到了很多本土管理方面的經(jīng)驗，比如說我們和日本小豐公司的合作，對康明斯提高質(zhì)量管理，提高生產(chǎn)管理能力，就學(xué)到很多的東西；我們跟印度最大的汽車公司TATA合作當(dāng)中，學(xué)到了如何更有效的降低生產(chǎn)成本；我們在跟中國的東風(fēng)汽車公司合作當(dāng)中，我們學(xué)到關(guān)鍵的一點，就是如何迅速在多個市場拓展業(yè)務(wù)。
在這里我給大家舉三個小的案例，通過這三個小的案例介紹一下康明斯在中國業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。
第一個案例，我們在重慶的合資廠重慶康明斯。我們在中國第一個商業(yè)合作，就是跟當(dāng)時總部在濟南的中國重型汽車集團屬下的重慶發(fā)動機廠，建立康明斯重型和大馬力發(fā)動機許可證生產(chǎn)協(xié)議。我們跟重慶發(fā)動機廠許可證協(xié)議是在1981年簽署的，從1981到1995年14年期間，中外雙方通過這個許可證生產(chǎn)協(xié)議都獲得很大的商業(yè)利益。我們雙方許可證合作從90年代中期開始上升為50比50對等合資，從合資一開始，我們就遇到了對美國公司而言非常典型的，在中國建立合資企業(yè)所遇到的問題，我們犯了能夠想象到的各種各樣的錯誤。
在合資初期我們遇到了三大方面的問題，第一個是中外雙方面和心不和，中外雙方在很多關(guān)鍵的問題上都各自有各自的考慮，比如說對于公司是不是以利潤和市場占有率為導(dǎo)向，還是繼續(xù)以前國營企業(yè)大鍋飯，公司的管理和經(jīng)營繼續(xù)維持現(xiàn)狀，這是第一個問題。
第二個問題就是，康明斯派到合資廠美方管理人員，實事求是的講都非常缺乏國際管理經(jīng)驗，包括在中國進行本地管理的經(jīng)驗。
第三方面的問題，我們本地合作伙伴，對現(xiàn)代化生產(chǎn)制造和管理不太了解。
對于這個合資廠而言，我們真正的轉(zhuǎn)機來自于90年代末，那時中外雙方協(xié)作，撤換了各自的高級管理人員。在新的班子率領(lǐng)下，中外雙方明確了合資廠的發(fā)展方向，明確了中外雙方各自的職能和職責(zé)。對于康明斯而言，對重慶康明斯發(fā)動機合資廠，康明斯也明確了這個合資廠的定位。同時對于在經(jīng)營過程中遇到的一些本地的問題，康明斯更多的采取了靈活的手段去適應(yīng)中國的特殊情況?？傮w而言，中外雙方找到了一個實現(xiàn)雙贏的平臺。
自從90年代末我們中外雙方采取了這些積極有效的措施，經(jīng)過最近幾年的發(fā)展，重慶康明斯公司實現(xiàn)了非常好的經(jīng)營效益，堪稱是康明斯全球范圍內(nèi)投資回報率最高的一個合資廠。
我給大家舉第二個例子是，我們與東風(fēng)汽車公司在湖北襄樊合資建立的東風(fēng)康明斯發(fā)動機公司。東風(fēng)康明斯是我們在中國最大的工廠，在這加工廠的建設(shè)發(fā)展過程中，康明斯充分汲取了在重慶康明斯合資項目上所取得的經(jīng)驗和教訓(xùn)。從這個項目一開始就確保合資公司不要走彎路。
我們采取第一個關(guān)鍵的措施就是，我們在90年代中期，從一個中國大型國營企業(yè)招聘了一位經(jīng)驗豐富的廠長，我們把這個廠長送到美國培訓(xùn)了一年。在美國培訓(xùn)期間，他學(xué)習(xí)和掌握了的康明斯的生產(chǎn)、制造管理經(jīng)驗。與此同時，在他回到中國以后，我們給他充分的授權(quán)，允許他自己招聘、選擇他在東風(fēng)康明斯公司的管理團隊。由于我們這位高管擁有豐富的經(jīng)驗，公司給予了他充分的授權(quán)，所以在管理上東風(fēng)康明斯少走了很多彎路。
我們在東風(fēng)康明斯合作項目中采取第二大關(guān)鍵措施就是，迅速的實現(xiàn)了整個供應(yīng)鏈和零部件生產(chǎn)的本地化。在這個過程中與很多跨國公司的做法不同，康明斯在合資初期，寧可放棄向合資廠提供散件所帶來豐富的利潤，幫助合資廠迅速在中國本地找到供應(yīng)商，迅速的實現(xiàn)發(fā)動機零部件生產(chǎn)的國產(chǎn)化和本地化。在這個過程中，盡管康明斯放棄了向合資廠提供散件帶來的利潤，但是由于我們提前做了一些準(zhǔn)備，我們把本地化做的比較好，迅速的把發(fā)動機的成本降下來，幫助東風(fēng)汽車公司在市場上取得了非常好的銷售形勢。東風(fēng)卡車賣的好，東風(fēng)康明斯發(fā)動機公司自然效益好。
還有一個很重要的因素，在東風(fēng)康明斯合資初期，在產(chǎn)品引進的過程中，我們當(dāng)時并沒有簡單的把最昂貴的產(chǎn)品立刻拿到中國市場，因為如果這樣的話，對于這個合資公司而言，它銷量上不去，會長期虧損。所以我們當(dāng)時在選擇產(chǎn)品的時候，與中方合作伙伴一起選擇適銷對路，比較適合中國市場，適合當(dāng)時市場需求和東風(fēng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求的發(fā)動機產(chǎn)品。事實證明這種戰(zhàn)略是非常成功的，東風(fēng)康明斯這個項目利潤率非常高，東風(fēng)方面配套卡車銷量也非常好。
今天我們討論的話題是哪一種商業(yè)模型最好？大家提到了日本的模式、德國的模式、美國的模式，中國的模式。從我個人來講，我也不能肯定哪一種商業(yè)模型是最好的模式。根據(jù)我們在中國業(yè)務(wù)發(fā)展，根據(jù)我本人和中方合作伙伴，以及我們與主機廠客戶的合作經(jīng)驗，我在這里給大家做一個簡單的概括。
第一種是A公司模式，圖標(biāo)的縱軸是行業(yè)，從一個行業(yè)到多行業(yè)；橫軸是地域，左邊是一個省，右邊是很多國家，代表從本地到跨國經(jīng)營。我發(fā)現(xiàn)在中國的A公司模式里面，他們很多的員工是從一個省一個地方出來的，所有的員工他們大學(xué)畢業(yè)或者高中畢業(yè)以后，他們一輩子在這個企業(yè)里工作,這個企業(yè)所有的高層領(lǐng)導(dǎo)都是從公司里面成長起來的，不是從外面招聘過來的。
第二種B公司模式，他們的員工也都是從一個公司來的，他們招聘的地區(qū)有一點多元化，他們可能有三個幫，一個東北幫，一個上海幫，一個四川幫，但是大部分的員工都是從那一個公司里找到的，他們沒有多少行業(yè)以外的經(jīng)驗。
第三種C公司模式，員工來自來自多個不同的行業(yè)，但是地域上都是從山東省和從浙江省來的。
我感覺他們?nèi)夜镜亩嘣芰Χ疾粔驈?，大部分美國的跨國公司，我們一開始也是這樣，我們從當(dāng)?shù)卣胰?，發(fā)展員工隊伍。但是隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，我們的客戶來自很多個國家，我們有好多個產(chǎn)品線，有好多個市場，不論是地區(qū)市場，還是產(chǎn)品應(yīng)用市場。我們的人如果都從美國中部過來，都是同一個行業(yè)過來的，就不能支持和管理多元化的客戶和市場。
我的意思是，在中國，不管選什么樣的商業(yè)模型，我甚至覺得模型不是最重要的，最重要是你怎么掌握、怎么管理‘多元化’。客戶多，市場大，必須了解怎么管理這么多的變量和各種因素，所以我覺得掌握多元化管理，做到因地制宜，適應(yīng)當(dāng)?shù)氐那闆r，滿足點各地的需求，這才是最重要的，而不管你選擇的是日本還是德國、美國的商業(yè)模型。
最后一點我們看一下康明斯的發(fā)展歷程?？得魉?975年一開始，我們的產(chǎn)品都是進口的，80年代我們叫“許可證的時代”，我們用許可證的方法進行本地化生產(chǎn)，了解這個市場，支持我們的客戶。90年代我們叫“合資公司時代”，我們現(xiàn)在還在合資公司的時代，但是我們從2005年開始跟東風(fēng)一起開發(fā)一個新的發(fā)動機，就是我們的13升發(fā)動機，這個發(fā)動機的知識產(chǎn)權(quán)是我們在中國的合資公司東風(fēng)康明斯所擁有，所以我們覺得這是我們康明斯在中國第四個時代，進入到了與本地合作伙伴進行聯(lián)合開發(fā)，共同擁有知識產(chǎn)權(quán)的時代。
做一個總結(jié)，康明斯在中國取得業(yè)務(wù)發(fā)展成績最關(guān)鍵的兩個因素，第一個是多元化經(jīng)營；第二個與我們中國的合作伙伴進行全方位的合作。謝謝各位給我這樣一個機會。
