3月14日，東風(fēng)公司向國家測繪局2005珠穆朗瑪峰高程測量項(xiàng)目的贊助價(jià)值200萬元的車輛及備件。在贊助儀式上東風(fēng)公司總經(jīng)理苗圩談了正在進(jìn)行中的東風(fēng)今年的發(fā)展實(shí)施戰(zhàn)略。
2004年，東風(fēng)集團(tuán)累計(jì)生產(chǎn)汽車53萬輛，同比增長7.28%；銷售汽車52.3萬輛，同比增長6.78%。其中商用車產(chǎn)銷31萬多輛，轎車產(chǎn)銷21萬多輛。預(yù)計(jì)全年實(shí)現(xiàn)銷售收入932億元，是年度目標(biāo)的107%；預(yù)計(jì)全年實(shí)現(xiàn)利潤完成年度目標(biāo)的105%。苗圩說，在整個(gè)西部市場，東風(fēng)汽車的保有量已達(dá)到60%～70%。
苗圩說，在新的一年里還是堅(jiān)持 “競爭合作、融入發(fā)展、做強(qiáng)做大、優(yōu)先做強(qiáng)”的基本戰(zhàn)略，創(chuàng)新和發(fā)展，保持勢頭，健康發(fā)展?！凹夹g(shù)創(chuàng)新始終是東風(fēng)發(fā)展的第一要?jiǎng)?wù)。” 這是苗圩常說的一句話。
苗圩說，從國外引進(jìn)一個(gè)車型，人家可以把這一個(gè)車型的全套數(shù)據(jù)給你，但不會(huì)把歷史上積累的數(shù)據(jù)都給你，這得靠我們一點(diǎn)一點(diǎn)地積累。這些事情是急不得的，要逐漸積累、培養(yǎng)，如果搞得快一點(diǎn)，可能不要20年，但是我想十幾年還總是需要的。
2004年，東風(fēng)產(chǎn)銷汽車52.3萬輛，其中自主品牌的商用車占近60%。而在東風(fēng)商用車中，新產(chǎn)品所占比重又達(dá)到70%以上。苗圩說：通過與跨國公司進(jìn)行全面戰(zhàn)略合作，對東風(fēng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及規(guī)劃布局進(jìn)行調(diào)整；整合公司內(nèi)外的資源配置，達(dá)到優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、培育核心競爭力的目的；同時(shí)通過戰(zhàn)略調(diào)整，不斷促進(jìn)體制、機(jī)制改革和管理創(chuàng)新。
在商用車方面，東風(fēng)公司“鞏固國內(nèi)市場，開拓國際市場”的戰(zhàn)略設(shè)想已初見成效：2004年4月，東風(fēng)股份推出高端輕卡“東風(fēng)之星”；5月，東風(fēng)杭汽推出高檔11米大客車“東風(fēng)風(fēng)圣”，在首屆全國客車大賽上獲得最高獎(jiǎng)———城市客車金獎(jiǎng)；東風(fēng)柳汽MPV新品銷售破歷史記錄。2004年，東風(fēng)中重型卡車產(chǎn)銷量居國內(nèi)同行業(yè)首位。世界汽車制造商協(xié)會(huì)(OICA)和德國工業(yè)協(xié)會(huì)(VDA)的報(bào)告顯示，東風(fēng)有限的排名僅次于戴克，成為世界第二大重型汽車的制造商。
同時(shí)，“打造中國一流的汽車零部件供應(yīng)商”的計(jì)劃也在按計(jì)劃進(jìn)行。2004年3月，與德國貝爾公司共同投資的東風(fēng)貝爾熱系統(tǒng)有限公司正式成立；東風(fēng)在車橋、變速箱等項(xiàng)目上的國際合作，也在緊鑼密鼓地推進(jìn)之中?！拔磥韼啄?，零部件事業(yè)部將以專業(yè)化為方向，加速內(nèi)部資源整合，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營?！泵幺渍f，東風(fēng)的戰(zhàn)略目標(biāo)是到2007年初步形成零部件集團(tuán)公司模式，形成3～5家系統(tǒng)公司，支撐整車強(qiáng)勁發(fā)展，力爭進(jìn)入全球零部件行業(yè)50強(qiáng)。
苗圩說目前東風(fēng)有限把主要精力放在了企業(yè)基礎(chǔ)管理上，融合了日產(chǎn)精細(xì)化的管理模式，從生產(chǎn)現(xiàn)場物流管理入手，進(jìn)行了全面的改進(jìn)改善活動(dòng)。管理生產(chǎn)引入日產(chǎn)的生產(chǎn)模式，提高材料利用率，國產(chǎn)化率。
采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)，成立了采購規(guī)劃管理總部，進(jìn)一步集中采購，并把下屬各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)人員劃歸公司財(cái)務(wù)總部，再作為財(cái)務(wù)總部的派出人員分配到各個(gè)子公司，實(shí)行嚴(yán)格的預(yù)算管理，從而使采購更集中、財(cái)務(wù)更清晰。同時(shí)，他們緊緊圍繞公司“23中期事業(yè)計(jì)劃”(到2007年，東風(fēng)有限的銷售量和銷售收入翻2倍，營業(yè)利潤達(dá)到2位數(shù)，即10%，合作雙方建立起融合與和諧的合作伙伴關(guān)系)，建立了全員KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))考核體系，將公司的中期事業(yè)計(jì)劃層層分解到每個(gè)子公司、每個(gè)部門乃至每個(gè)員工，并全面推行QCD(質(zhì)量、成本、交付期)改善活動(dòng)，實(shí)行看板管理。
“在東風(fēng)有限的每個(gè)車間里，每個(gè)人每天、每月的KPI指標(biāo)都公示在車間的看板上，一目了然，形成了數(shù)據(jù)管理和鼓勵(lì)創(chuàng)新的良好氛圍?！?/P>
通過貫徹管理和技術(shù)革新，東風(fēng)擁有了很強(qiáng)的市場應(yīng)變能力，在原材料價(jià)格上漲20%、日元升值、零部件價(jià)格下降、市場競爭加劇等情況下，東風(fēng)有限2004年的成本卻降低了10%左右。
與此同時(shí)，東風(fēng)還在積極進(jìn)行電動(dòng)汽車、軍車新品和自主品牌轎車的開發(fā)?！鞍从?jì)劃，今年10月，東風(fēng)混合動(dòng)力公交車、轎車將通過國家產(chǎn)品型式認(rèn)證，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化?！倍@，只是東風(fēng)眾多技術(shù)創(chuàng)新中的一個(gè)項(xiàng)目。
苗圩說，與04年一樣，05年的東風(fēng)仍要扎扎實(shí)實(shí)的做好自己的工作，讓東風(fēng)變得更加強(qiáng)大。
