適時改變用3~5年時間在中國挑戰(zhàn)產(chǎn)品和服務(wù)，57歲的老曹希望把康明斯中國帶入一個新的高度
曹思德（Steve Chapman）今年57歲，這個年紀，按照中國人的習慣稱呼，應(yīng)該尊為“老曹”。如果從擔任臺灣綠巨人公司的地區(qū)經(jīng)理算起，這位現(xiàn)任康明斯集團副總裁已經(jīng)在中國待了24年——除去他在間斷在美國讀書和工作的7年。老曹中文很好，他向接觸的每個人解釋自己中文名字的來歷，“思德，張思德的思德”。
在這累計起來的30多年里，曹思德的職位從業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理、到業(yè)務(wù)總監(jiān)、到地區(qū)主管，之后一路升遷到集團副總裁，主管新興市場業(yè)務(wù)。
從2010年起，曹思德的職位重心又回到中國地區(qū)。惟一不同的是，1990年代的中國區(qū)業(yè)務(wù)只是康明斯全球的滿盤棋子之一，如今，這個地區(qū)的銷售已經(jīng)足以左右康明斯未來的發(fā)展。2009年，康明斯中國區(qū)銷售額約18億美元，為康明斯除美國之外第二大市場。除去數(shù)字上的影響，作為全球最大的獨立發(fā)動機制造商，康明斯最強大的競爭對手都在中國，其中大部分是本土企業(yè)。幾年之后，這些企業(yè)很可能對康明斯在其他國家的業(yè)務(wù)帶來沖擊。
曹思德是以集團副總裁身份直管中國區(qū)市場，在康明斯全球，享受這個待遇的還有印度，由另一位集團副總裁直管?？得魉怪赃@么做，是因為在其他跨國公司都用中國區(qū)市場的快速增長來彌補全球虧損的時候，其銷售數(shù)字在中國卻下滑20%。
表面看起來，下滑的外部原因很容易總結(jié)，一方面是全球的金融危機導致中國出口減少，另一方面則是中國在執(zhí)行國三排放標準時充滿變數(shù)和變通之道。
但在曹思德看來，內(nèi)部的原因卻沒這么容易調(diào)整。從技術(shù)上看，康明斯有90多年生產(chǎn)發(fā)動機的歷史，它在任何排放技術(shù)路線上都有過嘗試和經(jīng)驗積累，甚至成熟產(chǎn)品。但在過去，康明斯一般是把產(chǎn)品從國外引入，做本地化改進，而不會變更技術(shù)路線。
新興市場的誘惑力和挑戰(zhàn)均在于此：當?shù)厥袌隹赡軇?chuàng)造出巨大的收益，而當?shù)仄髽I(yè)也會變通出靈活的技術(shù)方案，有些可能是陳舊的技術(shù)。這對曹思德來說并不陌生，在2008年9月，他所讀的那本哈佛商學院出版的《龍行天下（Dragon at your door）》中，類似的案例已經(jīng)在醫(yī)療器械行業(yè)發(fā)生，在汽車行業(yè)，這個故事以EGR的角色出現(xiàn)。
1月8日，曹思德與另外兩位中國高管在北京發(fā)布的康明斯中國的新戰(zhàn)略。除了對2010年業(yè)績提出20%的增長速度，達到25億美元之外，康明斯將在產(chǎn)品、服務(wù)和戰(zhàn)略方面，都做較大改進。
比如，為中國市場量身開發(fā)最適合的產(chǎn)品。為了更好的服務(wù)于多元化的客戶領(lǐng)域，康明斯將有序調(diào)整在中國市場上的定位，從高端向主流市場延伸。
康明斯在運營中將采用更靈活的業(yè)務(wù)模式，以更好的適應(yīng)中國市場和客戶的需求。在戰(zhàn)略層面上保持全球一致，在經(jīng)營層面上根據(jù)本地情況因地制宜采用更靈活的運營方式，在產(chǎn)品開發(fā)上，以貼近市場，滿足客戶需求為導向，加大力氣開發(fā)出適合中國市場和客戶需求的高品質(zhì)產(chǎn)品。
此外，在售后服務(wù)領(lǐng)域，康明斯同樣未能集中優(yōu)勢。以前康明斯有資源沒有利用好，進口康明斯產(chǎn)品有一套服務(wù)系統(tǒng)，國產(chǎn)康明斯產(chǎn)品有一套服務(wù)，大家各自為政，現(xiàn)在重新布局、整合，按照統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一標準來做。
這次難得的轉(zhuǎn)變很可能會成為康明斯在新興市場的新發(fā)展模式。大多數(shù)的跨國公司都帶著一種優(yōu)勢眼光看待新興市場，因為他們有很好的技術(shù)積累和管理經(jīng)驗，但如何將這些經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為當?shù)氐纳a(chǎn)力，則需要靈活的合作與改變。
在過去30年里，康明斯以50：50的合作模式，與中國主要的卡車公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，現(xiàn)在，他們需要在這個基礎(chǔ)上走得更遠。
