一、曾經(jīng)巨人正在離我們遠(yuǎn)去
2008年1月17日晚，ST春蘭發(fā)布公告，預(yù)計(jì)公司2007年全年將發(fā)生重大虧損。同時(shí)鑒于2005年、2006年已經(jīng)連續(xù)兩年虧損，至年報(bào)披露日的今年4月26日，春蘭將連續(xù)三年虧損，上海證券交易所從此日起將對(duì)公司股票實(shí)施停牌，待交易所作出決定后公司股票將被暫停上市。
春蘭曾經(jīng)是我國(guó)空調(diào)行業(yè)的一面旗幟，1994年，春蘭工業(yè)總產(chǎn)值達(dá)52億元，利稅為6億元，空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模全國(guó)最大，產(chǎn)品形成系列化，市場(chǎng)占有率達(dá)30%左右，為同行業(yè)首位，此后春蘭開始多元化，相繼進(jìn)入摩托車、卡車、高能動(dòng)力電池等產(chǎn)業(yè)，成為家電行業(yè)多元化最為成功的“典范”，曾有人將其譽(yù)為中國(guó)版的GE，春蘭集團(tuán)公司董事局主席兼首席執(zhí)行官陶建幸獲得2002CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物獎(jiǎng)。
然而，春蘭今天風(fēng)光全無，股價(jià)從1998年的最高價(jià)64.3元到今天的不足6元，十年間縮水十倍。2006年，*ST春蘭僅實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入22億元，較2005年下降了10多個(gè)億，2007年預(yù)計(jì)虧損達(dá)2億多元。同樣是在2007年，美的電器的主營(yíng)業(yè)務(wù)一路高歌猛進(jìn)，銷售收入高達(dá)近333億元，是*ST春蘭的十幾倍。過去的小弟弟，今天成了的大哥大。2007年，美的、格力、海爾三大空調(diào)巨頭，已形成中國(guó)空調(diào)產(chǎn)業(yè)的鼎立之勢(shì)。在全國(guó)各大賣場(chǎng)中春蘭空調(diào)的身影也越來越少。這個(gè)曾經(jīng)擁有著中國(guó)最大空調(diào)生產(chǎn)基地與世界空調(diào)七強(qiáng)之一榮譽(yù)光環(huán)的空調(diào)帝國(guó)，卻短短的幾年中逐步失去了主角的身份，正在離我們遠(yuǎn)去。我們不僅要問：到底是什么原因?qū)е铝舜禾m的衰?。?nbsp;
二、春蘭衰敗的根本是戰(zhàn)略執(zhí)行不到位，而不是戰(zhàn)略方向選擇錯(cuò)誤
對(duì)于春蘭的衰敗，目前受到相當(dāng)多的關(guān)注，關(guān)于衰敗原因說法最多的是春蘭多元化。但是，本人認(rèn)為多元化不是春蘭衰敗的根源，從戰(zhàn)略方向的選擇上，春蘭應(yīng)該是正確的，多元化戰(zhàn)略沒有執(zhí)行到位才是春蘭衰敗的原因。
春蘭的多元化從1994年開始，最早進(jìn)入的是摩托車行業(yè)，根據(jù)說法，春蘭當(dāng)時(shí)投資20多億元興建了年產(chǎn)100萬輛摩托車和100萬輛摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)線。如果這個(gè)說法屬實(shí)，春蘭在摩托車行業(yè)的起步應(yīng)該算是很高的，無論跟軍工企業(yè)出身的濟(jì)南輕騎、重慶嘉陵、南方洪都相比，還是跟民營(yíng)出身的“重慶三強(qiáng)”力帆、宗申、隆鑫相比，春蘭并不處于劣勢(shì)，甚至還有不少優(yōu)勢(shì)。比如，力帆摩托成立于1992年，當(dāng)年銷售收入只有747萬元，到1997年銷售收入才６.５億元，這一年力帆才開始生產(chǎn)摩托車整車，以前一直生產(chǎn)和銷售零部件，一直到2002年，力帆的銷售收入為才40.2億元。而春蘭呢，在1997年，工業(yè)產(chǎn)值達(dá)120億元，銷售收入已經(jīng)突破了百億，達(dá)到110億元，這時(shí)就是海爾、聯(lián)想的規(guī)模都不及春蘭。而且在1995年，春蘭就推出了自主品牌的摩托車。因此，跟力帆相比，這時(shí)春蘭摩托從各方面都占據(jù)相當(dāng)?shù)牡膬?yōu)勢(shì)。而且在這個(gè)期間，從我國(guó)的摩托車行業(yè)正處于快速增長(zhǎng)階段，據(jù)統(tǒng)計(jì)，1993年至1998年，我國(guó)摩托車產(chǎn)量每年平均以29.5％的速度遞增。1993年，我國(guó)摩托車產(chǎn)量為335萬輛，1995年，我國(guó)產(chǎn)量為783萬輛，1997年，我國(guó)摩托車產(chǎn)量首次突破千萬輛(1003萬輛)，約占當(dāng)年世界摩托車總產(chǎn)量(2300萬輛)的43％。摩托車行業(yè)的快速發(fā)展給這個(gè)時(shí)期的春蘭摩托車提供了難得的發(fā)展機(jī)會(huì)。在資金、發(fā)展機(jī)會(huì)、技術(shù)能力都不會(huì)成為障礙的情況下，春蘭摩托最后的發(fā)展卻不盡如人意，本人認(rèn)為這并不是春蘭盲目多元化的造成的。最多只能說春蘭在戰(zhàn)略執(zhí)行上沒有做好，而不是戰(zhàn)略方向選擇的錯(cuò)誤。
春蘭多元化的另一個(gè)重要步驟是1997年進(jìn)入卡車業(yè)務(wù)。對(duì)于進(jìn)入卡車業(yè)務(wù)，春蘭同樣占據(jù)非常明顯的優(yōu)勢(shì)，比如我國(guó)目前著名的卡車生產(chǎn)企業(yè)之一福田汽車。福田汽車成立于1996年，當(dāng)時(shí)的注冊(cè)資本金不過1億元多一點(diǎn)，而且是從農(nóng)用車起家，真正推出卡車，特別是5噸級(jí)以上的卡車，已經(jīng)是2002年之后的事了，福田最早的卡車歐曼于2002年5月才推出。而春蘭呢，1997年，以7.2億元接手南京東風(fēng)汽車公司，成立南京春蘭汽車有限公司，然后春蘭就投入巨資進(jìn)行技術(shù)改造，經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)3年的技術(shù)改造，2001年3月，春蘭豪華中型卡車開始投入批量生產(chǎn)，同年10月，春蘭生產(chǎn)的中型載貨汽車產(chǎn)銷量直逼一汽、東風(fēng)，躍居國(guó)內(nèi)第三位。到2003年，春蘭卡車首期投資已經(jīng)全部收回。與進(jìn)軍摩托車相似，應(yīng)該說春蘭進(jìn)入卡車并不晚。而且，春蘭進(jìn)入的卡車行業(yè)，最近10年在我國(guó)的發(fā)展機(jī)會(huì)也非常好。然而，春蘭的卡車業(yè)務(wù)最后卻也發(fā)展成為雞肋。
應(yīng)該說春蘭當(dāng)年多元化時(shí)對(duì)于業(yè)務(wù)的選擇是相當(dāng)深重的，通過研究各種對(duì)陶建幸的采訪說法不難發(fā)現(xiàn)，對(duì)于進(jìn)入行業(yè)的選擇方面，春蘭是經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間摸索和篩選的，春蘭甚至研究了GE、松下、LG的國(guó)際大公司的模式，對(duì)自己的業(yè)務(wù)做出了三階梯組合，根據(jù)陶建幸的說法，春蘭三階梯是這樣的：“第一臺(tái)階是家電，我們達(dá)到了但沒放棄；第二臺(tái)階是商用車，我們尚未完全達(dá)到(高峰)；第三個(gè)臺(tái)階，是新能源，我們現(xiàn)在已經(jīng)開始準(zhǔn)備”。從后來，春蘭進(jìn)入的各個(gè)行業(yè)的發(fā)展情況看，應(yīng)該說春蘭選擇的行業(yè)都是增長(zhǎng)速度很快，發(fā)展很好的行業(yè)，這些行業(yè)后來也成就了多家著名企業(yè)，然而，遺憾的是春蘭卻沒能在正確選擇行業(yè)的情況下有所作為，對(duì)于春蘭的多元化可以說是“起了個(gè)大早，趕了個(gè)晚集”。而當(dāng)時(shí)春蘭的資金、品牌等資源能力條件應(yīng)該說是非常充足的，在這種情況下，春蘭的多元化還能失敗，而且空調(diào)主業(yè)也不保，其根本原因是春蘭的執(zhí)行力出了問題，戰(zhàn)略執(zhí)行沒有到位。
三、春蘭執(zhí)行力出問題的可能原因分析
對(duì)于春蘭戰(zhàn)略執(zhí)行不到位背后的原因，目前并沒有有效的說法和理由。但是有一點(diǎn)應(yīng)該是可以肯定了。在這個(gè)過程中，春蘭的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)失去了當(dāng)年做空調(diào)時(shí)的“創(chuàng)業(yè)精神”，高層團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的凝聚力也出現(xiàn)了一定程度的下降。根據(jù)證券時(shí)報(bào)報(bào)道，1998年3月陶建幸向新聞界透露一領(lǐng)導(dǎo)體制重大改革的信息。春蘭集團(tuán)將在1998年內(nèi)組建董事局，在董事局的人員構(gòu)成上，將有10－15％的董事由社會(huì)聘請(qǐng)。董事局成立以后，不會(huì)是一個(gè)橡皮圖章，董事社會(huì)化了，就會(huì)發(fā)揮民主決策的作用。同時(shí)于1998年3月開始，春蘭集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)全面實(shí)施重大調(diào)整，組建五大支柱產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。組建創(chuàng)新矩陣式管理模式：以產(chǎn)業(yè)為列，以資源為行，橫向立法，縱向運(yùn)行。在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)，春蘭也在籌備股改，到2002年，陶建幸為春蘭改制提出了一個(gè)宏大的計(jì)劃，企業(yè)準(zhǔn)備拿出30個(gè)億的現(xiàn)金，進(jìn)行MBO股改和全員持股，而且確定高管層還要持大股。正當(dāng)他全力以赴推進(jìn)改制進(jìn)程的時(shí)候，北京的一個(gè)高層會(huì)議傳來了這樣的聲音：“任何人不得以任何理由，將國(guó)有資產(chǎn)量化給個(gè)人。”春蘭股改遇阻，就此畫上句號(hào)。在“產(chǎn)權(quán)改革”失敗后，春蘭管理層人員和技術(shù)人員大量流失，因此，春蘭的淪落源于股改失敗，渙散了公司高層的信心和斗志的說法不無道理。從1997年——2002年的這段時(shí)間了，春蘭更多的是進(jìn)行內(nèi)部體制和機(jī)制的轉(zhuǎn)型，而恰恰是在這個(gè)時(shí)間段，春蘭失去了最好的“二次創(chuàng)業(yè)”機(jī)會(huì)。在內(nèi)部改革失敗后，陶建幸不要說要領(lǐng)導(dǎo)和帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)以“創(chuàng)業(yè)”的精神狀態(tài)奮進(jìn)了，就是要推動(dòng)讓春蘭這個(gè)龐大的結(jié)構(gòu)正常運(yùn)轉(zhuǎn)都很困難了，在這種情況下，在好的戰(zhàn)略都只能成為海市蜃樓，走向衰敗將是必然。
