“東風變速箱產品結構調整已經見到成效了。”日前，東風公司總經理、黨委書記徐平在變速箱公司調研時做出這一評價。印證這一評價的還有東風公司副總經理、東風商用車公司總經理童東城試駕配裝DF6S系列變速箱的新車的感受：“不錯，換檔行程短，操作輕便。”
其實，在2007年——“突破年”里，變速箱公司不僅在產品結構調整上取得突破性進展，還在經營績效改善、新品銷售等方面取得一系列突破性進展，同時該公司發(fā)生了五大可喜變化，這些都為企業(yè)今后的可持續(xù)發(fā)展提供了強力支撐。基于這些形勢判斷，變速箱公司將2008年確定為‘跨越年’。
變速箱公司當前的發(fā)展趨勢如何？2008年，變速箱公司又將如何實現跨越式發(fā)展？近日，記者就此在變速箱公司展開深入采訪。
從數據看發(fā)展：成長趨勢明顯
“變速箱公司領導班子成員有朝氣，有活力，士氣旺，干勁足，斗志強，目標明確，方向正確。變速箱公司翻身之時指日可待。”正如東風公司副總經理、東風有限副總裁、零部件事業(yè)部總經理歐陽潔所言，2007年變速箱公司在科學發(fā)展思路的指導下，經營業(yè)績全面增長，企業(yè)正朝著做強做大的方向邁進。
在變速箱公司，總經理郝義國解讀了該公司2007年的經營數據：
實現息稅前利潤248.6萬元，超過年度必達目標98.7萬元和挑戰(zhàn)目標178萬元，同比減虧增效3392.2萬元。雖然盈利總額不高，但是成功扭轉了連續(xù)兩年虧損的局面，企業(yè)經營重新開始盈利。今年1月份變速箱公司繼續(xù)保持盈利，隨著上半年高附加值新品的進一步上量，企業(yè)盈利能力將進一步改善。
主營業(yè)務收入比2006年增長9.36%，扭轉了連續(xù)幾年下滑的局面，實現有成長性的增長?！?007年，我們的老產品銷售收入繼續(xù)下滑，但主營業(yè)務收入卻不降反增，這充分說明公司的經營已經出現新的增長點，已經開始進入新的成長通道?！睋私猓兯傧涔驹诮衲?月部分訂單因為大雪天氣無法達成的情況下，當月完成的訂單仍比去年同期增長20%以上，成長性表現得非常明顯。
全新平臺產品銷售收入的年度累計貢獻度達到10.24%，與2006年0.56%的新品貢獻度相比實現突破性增長，其中2007年11月份單月新品貢獻度達19.75%，2007年12月份單月新品貢獻度突破20%。許多新品的上量增強了公司發(fā)展的后勁，為后續(xù)的市場開拓創(chuàng)造了賣點。而且，近兩年該公司推出的新產品大部分為高技術含量、高附加值的產品，新品銷售收入的增長也將有利于改善盈利水平。
海外出口實現歷史性突破，全年實現銷售收入707萬元。2007年7月變速箱公司實現批量出口，此后出口銷售收入逐月增長，年底時NB系列產品也實現批量出口?！皬?007年出口發(fā)展走勢來看，2008年我們的海外市場業(yè)務一定會有大的突破。這也意味著我們的市場實現了由單一發(fā)展國內市場向國內外兩個市場發(fā)展的轉變。”
從變化看發(fā)展：經營發(fā)展后勁十足
2007年，變速箱公司收獲的不僅是一連串沉甸甸的經營數字，還有一連串預示著企業(yè)良性發(fā)展的可喜變化。這些變化正成為推動變速箱公司持續(xù)發(fā)展的強大后勁。
2007年，變速箱公司發(fā)生了五大變化：人力資源競爭力增強了，產品技術創(chuàng)新能力提升了，市場結構調整見成效了，經營管控能力增強了，內外部經營環(huán)境改善了。這些變化為變速箱公司今后的良性發(fā)展奠定了基礎。
人力資源競爭力的增強，形成了可持續(xù)發(fā)展的人才支撐。近兩年，變速箱公司持續(xù)推進了流程優(yōu)化、組織結構優(yōu)化、員工結構優(yōu)化、輔業(yè)優(yōu)化、薪酬優(yōu)化等一系列變革調整，給員工搭建了公正、公平、公開的競聘平臺，打通了管理、技術、技能三條上升渠道，人崗匹配性明顯增強。2007年，變速箱公司黨委還提出了“人與事載體論”，堅持以人成事、以事帶人，在具體實踐中培養(yǎng)了一大批人才。這些舉措既激活了人才隊伍，又增強了企業(yè)對人才的吸引力，兩年來變速箱公司引進大學生85人，引進成品人才38人，人才回流12人，員工素質結構得到很大提高，本科以上比例由5.3%提升到14.5%，員工滿意度2006年在25家參與員工滿意度調查的事業(yè)部下屬單位中排名第二。
產品技術創(chuàng)新能力的提升，以一大批高附加值的新品拉動了銷售、促進了盈利能力的提升。2006年以前，東風變速箱產品結構單一，當家吃飯的老產品處于衰退期，銷售收入不斷下滑。2006年到2007年，變速箱公司將產品技術創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展的重中之重，聚合國內外技術資源，與奧地利AVL公司、英國SMT公司合作設計變速箱，并將研發(fā)隊伍由2006年初的36人壯大至目前的70人，投入研發(fā)費用1800多萬元，迅速提升了產品技術創(chuàng)新能力，推出了一批具有國內領先技術優(yōu)勢、能夠替代競爭對手同類產品和進口同類產品的變速箱新品，實現了重型多擋箱、中型變速箱、工程車變速箱和客車變速箱的全覆蓋，為開發(fā)新的市場一共了一批拳頭產品。
市場結構發(fā)生了巨大變化，形成了內部和外部齊驅并進、國內國外同時開拓的新格局。在東風內部，變速箱公司抓住商用車公司本部及子公司、股份公司本部及子公司兩大重點市場，在商用車公司全力推進重型多檔商品化，目前東風八九擋箱重型箱正逐步納入D310項目主力車型配置，DF6S550/750/900等變速箱通過招標，已成為D530項目三個平臺已招標車型的標配；在股份公司量身設計開發(fā)專業(yè)輕型變速箱，已與股份公司達成戰(zhàn)略合作伙伴關系。在東風外部，客車市場主要瞄準“三龍二通”，在江淮、宇通2007年的銷售分別比2006年增長81.5%和115.9%；工程車市場進入了北汽福田、寶華等主要市場。海外市場在2006年10月實現零突破后，2007年銷售迅速上升到707萬元，其中越南市場已經實現穩(wěn)定批量供貨。
內部運營管理能力的提升，使變速箱公司超著精益經營的方向不斷邁進，為實現可持續(xù)發(fā)展夯實了基礎。在2007年新品多、銷量大的情況下，變速箱公司的質量索賠卻比2006年降低了35%；在2007年原材料價格持續(xù)上漲的情況下，變速箱公司卻降低采購成本880多萬元。品質與成本控制能力的增強是變速箱公司內部管控能力增強的一個典型縮影。2007年，變速箱公司進行組織機構優(yōu)化——成立研發(fā)、營銷、制造和經營管理四個中心，突出研發(fā)、營銷，強化企業(yè)內部運營管控，構建了更加面向市場、以客戶為中心的組織結構。同年，變速箱公司又在工作過程中全面導入方針管理、項目管理、瓶頸管理和標桿管理等管理方法，變速箱公司黨委全力融入經營活動全過程，在推行這些管理新方法的同時，創(chuàng)造性地開展了“現場捉蟲”活動，讓每一名員工都參與到現場改善中來，以黨政協(xié)同的科學管理進一步增強了內部運營管控能力。
內外部經營環(huán)境發(fā)生可喜變化，形成了加速發(fā)展的良好氛圍，拓寬了生存空間。從內部來看，變速箱公司黨委通過對新品拉動銷售、企業(yè)扭虧為盈的新形勢進行大力宣傳，讓員工清晰地看到了企業(yè)光明的發(fā)展前景，干部員工全都士氣高漲、充滿激情，為下一步工作的開展營造了良好氛圍。從外部來看，在東風企業(yè)東風變速箱的核心總成逐步得到認同，實現了重型車匹配的“零突破”，被股份公司視為支撐東風輕型車品牌的核心競爭力之一，東風公司、東風有限、商用車公司、股份公司領導都對東風變速箱的發(fā)展更加重視；在社會市場上，整車廠對東風變速箱性能、品質、品牌形象和市場競爭力的認同度提升，許多原來配套量呈下滑趨勢的整車廠紛紛提高東風變速箱的配套份額，使得變速箱公司的生存空間明顯拓寬。
從策略看發(fā)展：08跨越有支撐
2007年經營數據體現出的明顯成長趨勢，2007年五大變化為企業(yè)持續(xù)發(fā)展奠定的良好基礎，都讓變速箱公司對2008年的發(fā)展充滿了信心。該公司將2008年確定為‘跨越年’。在2008年，其目標是銷售收入達到4.8億元，新品貢獻率必達42%，盈利能力將進一步提升。
新的發(fā)展必然帶來新的挑戰(zhàn)，2008年大量新品上量，將使變速箱公司遭遇新品產能、品質管控、服務能力等不足的新瓶頸。為確保經營目標的實現，2008年該公司將重點抓好五方面工作——
一是新品質量管控和服務能力提升。該公司將在國內外尋找質量標桿，通過提升設計質量、制造質量、裝調質量、供方質量四個方面提升整體的質量能力。建設培育產品、制造等各類專家團隊，提高產品技術問題快速解決的能力。實現服務轉型，有質量問題一定在第一時間響應并解決，由主機廠駐點型的服務模式向主動輻射型的終端服務模式轉換。
二是突破制造資源瓶頸，實現有效產出。變速箱公司將基于目前的現狀找到瓶頸點，識別產能瓶頸，進行瓶頸改善，實現人、財、物合理高效匹配，在充分改善后適當進行投資，提升關鍵戰(zhàn)略性產品和關鍵零件的制造能力，在用足內部資源的基礎上，借助優(yōu)勢社會資源發(fā)展產能建設。
三是推進營銷轉型，實現有利潤和有成長性的銷售增長。營銷轉型體現在三個方面：技術營銷，有利潤和有成長性的銷售增長，向主戰(zhàn)場終端用戶延伸。
四是新品研發(fā)全面踐行APQP、PPAP，按照同步工程思想，保質保量地快速研發(fā)。2008年變速箱公司的產品研發(fā)將進一步實施領先策略，通過推行“面向客戶、面向工藝、面向質量、面向成本、面向供應商”五個面向的并行工程研發(fā)，構建面向市場、用戶的組織架構，聚合內外技術、人力資源，形成三層次研發(fā)體系（在十堰建設全國一流商用車變速箱研發(fā)中心，在武漢成立研發(fā)工作站，與國外AVL和SMART公司和國內知名大專院校等建立廣泛科研聯(lián)盟），全面提升新品的設計質量和技術含量。
五是進一步加大人才育成和員工激活力度。創(chuàng)新激勵機制，通過考核激勵機制、動態(tài)考核計分機制、業(yè)績排序機制、表彰警示導向激勵機制，做到升遷靠競爭、屆滿要輪流、末尾要淘汰。同時，為員工搭建舞臺，描繪遠景、目標，定期與員工進行有效溝通，引導員工。今年1月，變速箱公司將全體員工分成五個組，公司黨政主要領導分五次與全體員工進行了溝通交流。
為支撐這些重點工作，2008年變速箱公司在公司內外部將分別按四條主線展開工作。內部四條戰(zhàn)線就是：質量能力提升戰(zhàn)線、產能提升戰(zhàn)線、成本合理化戰(zhàn)線、現場改善戰(zhàn)線；外部四條戰(zhàn)線就是：市場主戰(zhàn)場DFCV/DFAC及子公司戰(zhàn)線、客車市場戰(zhàn)線、工程車市場戰(zhàn)線、服務能力提升戰(zhàn)線?！拔蚁嘈?，只要全體員工在這些關鍵戰(zhàn)線上能夠同心同德、穩(wěn)扎穩(wěn)打、各個突破，2008年我們一定能打贏經營轉型、跨越發(fā)展的攻堅戰(zhàn)！”郝義國堅定地說。
