浮上水面、大紅大紫的，是汽車制造廠商；
沉下水底、盤滿缽滿的，是汽車配件廠商。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，一輛車的總價格中，零部件占到了60%，其余的40%是整車制造商的總裝成本、營銷成本和利潤。
所以，千萬不要因?yàn)椴黄鹧?，就瞧不起這些汽車配件廠商。
以美國的德爾福公司為例。德爾福有幾樣?xùn)|西不生產(chǎn)，包括車殼、發(fā)動機(jī)、玻璃、輪胎等。據(jù)說把這幾樣?xùn)|西，連同德爾福的產(chǎn)品組裝到一起，就能變成一輛完整無缺的汽車。
敢于這么說的企業(yè)，也許還包括德國的羅伯特-博世集團(tuán)，因?yàn)樗踔涟寻l(fā)動機(jī)都搬到了生產(chǎn)線。
在中國市場上，這兩家企業(yè)似乎都春風(fēng)得意。數(shù)據(jù)顯示，2002年國內(nèi)汽車零部件行業(yè)的銷售總額為750億元。其中，德爾福、電裝、博世等三家世界級零部件巨頭的市場份額占了14%。
把兩個沉默寡言的企業(yè)放在一起，會是什么樣一種景象？
博世VS德爾福 汽配巨頭非常規(guī)解讀中國市場
只需要影響500人
走進(jìn)3號館，映入眼簾的除了沃爾沃、陸虎、捷豹等耳熟能詳?shù)钠噺S商以外，還有一個令大多數(shù)人頗感陌生的標(biāo)志——Bosch。Bosch展臺里，琳瑯滿目地?cái)[滿了汽車身上的各個“器官”。
Bosch(博世)下定決心，要玩大的。北京車展期間，這個來自德國的汽車配件制造商正式宣布，與無錫威孚集團(tuán)合資成立博世汽車柴油系統(tǒng)公司，其中博世持67%的股份。
不止如此，它準(zhǔn)備在今年將博世專業(yè)維修店擴(kuò)張至300家，5年后形成1000家的維修網(wǎng)絡(luò)。過去，只有汽車業(yè)內(nèi)人士方才熟知的博世集團(tuán)，現(xiàn)在卻有意地在消費(fèi)大眾面前曝光。
但是，走遍了國展中心的10個館，卻沒有發(fā)現(xiàn)與博世并駕齊驅(qū)的另一家美國汽車配件公司的展臺。這家公司也臉生得很，它的名字叫Delphi(德爾福)。
當(dāng)然，中國汽車市場的各種數(shù)據(jù)，足以讓所有跟汽車行業(yè)相關(guān)的企業(yè)都神魂顛倒。2003年全國汽車銷量達(dá)到439萬輛，同比增長34.21%，其中轎車銷量達(dá)到197萬輛，同比增長75.28%。博世盯準(zhǔn)了這塊肥肉，德爾福自然也不愿意放過。但是，德爾福在干嘛？
德爾福并沒有閑著，同一時間，他宣布與清華研究所和國際汽車工程學(xué)會共同建立全球知識中心，目的是“培訓(xùn)更多中國本地人才和提高本土研發(fā)能力”。去年底，德爾福在上海浦東成立中國技術(shù)中心，據(jù)稱該中心的中國研發(fā)人員數(shù)量將達(dá)到全球研發(fā)人員總?cè)藬?shù)的近十分之一。
“現(xiàn)在有人擔(dān)心中國市場產(chǎn)量過剩，擔(dān)心市場在經(jīng)歷了高速發(fā)展后是否要萎縮，政府是否要調(diào)整政策。然而，正如美國汽車工業(yè)在1900—1910年所經(jīng)歷的飛躍一樣，當(dāng)市場發(fā)展以非常規(guī)速度進(jìn)行時，企業(yè)就不能以常規(guī)的眼光去解讀，否則結(jié)果只能是失去市場，失去客戶。”接受《英才》專訪的德爾福汽車系統(tǒng)(中國)投資有限公司總裁陳錦亞說。
他把德爾福在中國的戰(zhàn)略思想歸結(jié)為五點(diǎn)：一，做的是長期而非短期投資；二，有高科技技術(shù)進(jìn)入中國；三，有優(yōu)秀的人才；四，建立廣泛的產(chǎn)品客戶群；五，制定并實(shí)現(xiàn)人才全球化、產(chǎn)品本土化的戰(zhàn)略目標(biāo)。他說，全球知識中心和德爾福中國技術(shù)中心的建立，都與德爾福的戰(zhàn)略思想相吻合。
無獨(dú)有偶。盡管博世還沒有在中國建立全國性的研發(fā)中心，但也已經(jīng)啟動了蘇州柴油技術(shù)研發(fā)中心項(xiàng)目。博世在這個項(xiàng)目的投資額為5000萬歐元。
種種數(shù)據(jù)表明，中國市場已經(jīng)成為博世和德爾福迅速擴(kuò)張的利潤溫床。1993年，當(dāng)?shù)聽柛倓偪邕M(jìn)中國市場時，在中國的銷售額只有2000萬美元；2003年這個數(shù)字已經(jīng)變成了6.5億美元，比2002年增長了近50%。號稱在1909年就已經(jīng)在上海設(shè)立代表處的博世，2003年在中國的銷售額(含出口)為13億歐元，不考慮匯率變化因素比2002年增長了25%。
從雙方的投資額，可以看出兩個企業(yè)對中國市場的重視程度。照目前收集到的數(shù)據(jù)來看，德爾福在中國的總投資額超過了4億美元，博世則超過了6億美元。
在中國市場，除了國內(nèi)的汽車配件生產(chǎn)商以外，博世和德爾福還要面對其他全球汽車配件巨頭的競爭?！?博世)有很多非常強(qiáng)大的對手，例如德爾福、日本電裝等等。正是由于有這些競爭對手的存在，我們需要通過不斷地創(chuàng)新。汽車配件行業(yè)，還是一個客戶主導(dǎo)的市場，是一個買方市場?！辈┦?中國)投資有限公司總裁彭德圓說。
與陳錦亞頻頻接受媒體采訪相比，彭德圓甚少在媒體面前露面，他們似乎各自沿襲了所在公司全球一把手的管理風(fēng)格。在歐美財(cái)經(jīng)界，德爾福全球CEO巴滕伯格可謂是大紅人；博世全球總裁費(fèi)侖巴赫雖然立志要改變在媒體面前的低調(diào)形象，但至今收效甚微。
有趣的是，德爾福曾經(jīng)有過這么一個說法，“在中國只需要影響500人”?！叭绻粋€企業(yè)能夠較深地影響500個人，這個企業(yè)是很了不起的?！标愬\亞說，“舉例來說，中國現(xiàn)在有124家(汽車配件的潛在買方)，德爾福向其中的三四十家供貨，那么就要影響到這三四十家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，這還占不到500人總數(shù)的十分之一?！?BR>
另外，中國市場逐漸成為博世和德爾福的采購基地。其中，2003年德爾福在中國的采購量為2.25億美元，到2007年這一數(shù)字將達(dá)到10億美元。
從企業(yè)性格來看，“博世兼有德國人的嚴(yán)謹(jǐn)和歐洲人的浪漫，在市場開放上的創(chuàng)新性很強(qiáng)。日本電裝繼承了日本產(chǎn)品一貫的精細(xì)風(fēng)格。德爾福則是多種文化的組合，背后的美國文化跟中國文化有較大的相同之處，兼容性很強(qiáng)?！标愬\亞說。
有專家分析指出，由于德爾福出自于通用汽車，所以更善于從整車的大圖片角度考慮，進(jìn)行汽車配件的生產(chǎn)。而汽車行業(yè)發(fā)展的重要趨勢之一，就是汽車配件廠商開始主宰整車走向的變化。
“很多汽車制造企業(yè)邀請我們參與整車開發(fā)過程。”陳錦亞說，“過去一種車型引領(lǐng)市場十多年的美景，在中國永遠(yuǎn)都不會再有了。汽車制造商每年都會推出新的車型，汽車配件商必須跟上他們的步伐。而能否跟得上步伐，歸根到底要看一個企業(yè)的技術(shù)開發(fā)能力。技術(shù)開發(fā)能力具備了，你就具備了比別人早走一步的能力?！?BR>
在費(fèi)侖巴赫的戰(zhàn)略藍(lán)圖中，多元化將成為至關(guān)重要的一環(huán)。
博世檢討成本模式
即使是在以謹(jǐn)慎著稱的德國，羅伯特-博世集團(tuán)(下稱博世集團(tuán))的低調(diào)仍然耐人尋味。盡管它是全球最大的汽車配件制造商，但是幾乎沒有幾個亞洲人、歐洲人乃至德國人知道它的總裁是誰。
55歲的弗朗茨·費(fèi)侖巴赫，似乎下定決心要顛覆這種狀況。雖然他本人并沒有制定提升個人形象的計(jì)劃，可是種種跡象表明，在接下來的幾年時間里，他將會更多地被公眾所認(rèn)知。
去年7月，費(fèi)侖巴赫剛剛接過這家德國第六大企業(yè)的帥印(頭銜為管理委員會主席)，成為博世集團(tuán)118年歷史以來的第六任總裁。1886年，羅伯特·博世集團(tuán)在斯圖加特創(chuàng)立了“精機(jī)械和電子技術(shù)工場”，即博世集團(tuán)的前身。憑借為早期汽車提供的點(diǎn)火系統(tǒng)等發(fā)明，這個機(jī)械師把博世集團(tuán)的生意做到了整個斯堪的納維亞半島，進(jìn)而拓展到了歐洲、全世界。
盡管上任剛過一年，但是在德國總部接受媒體采訪時，費(fèi)侖巴赫顯示了強(qiáng)烈的表現(xiàn)欲，尤其是與他的五位前任相比。如無意外，費(fèi)侖巴赫將有足夠的時間來兌現(xiàn)他的愿望，因?yàn)樗星叭蔚脑谖粫r間都超過了九年。
重新檢討
費(fèi)侖巴赫手上所掌握的，是年銷售收入近360億歐元(約相當(dāng)于450億美元)、員工人數(shù)超過23萬的汽車配件王國。博世集團(tuán)還是歐洲最大的集中采暖爐供應(yīng)商，并且擁有歐洲第二大家用電器廠商BSH(博世集團(tuán)-西門子家電)的50%股權(quán)。另外，其涉及的領(lǐng)域還包括工業(yè)設(shè)備，比如說包裝機(jī)械以及自動機(jī)械控制系統(tǒng)。
雖然有著如此的規(guī)模和較強(qiáng)的行業(yè)影響力，但是在絕大多數(shù)時間里，博世集團(tuán)都“成功地”避開了媒體的鎂光燈。這很大程度上要?dú)w功于費(fèi)侖巴赫的五位前任，他們都以審慎斟酌而著稱。
以費(fèi)侖巴赫的上一任赫爾曼·舒勒為例。舒勒在1993年當(dāng)上總裁，在接下來的十年時間里，他留給人們的印象是沉默寡言，僅僅當(dāng)話題轉(zhuǎn)到工程技術(shù)時，他才會提起精神開口說話。在創(chuàng)始人羅伯特·博世集團(tuán)之后，最活躍的總裁當(dāng)數(shù)1963—1984年在任的漢斯·默克勒，原因是默克勒以一種專制的方式進(jìn)行管理，他被人們稱為“教父”。
與他們形成強(qiáng)烈對比的是較為開放的費(fèi)侖巴赫，他很喜歡跟別人辯論。他形容自己的個性為“開放、坦率”，并且“渴望改變?nèi)藗兊某梢姡辉僬J(rèn)為博世集團(tuán)是保守、反應(yīng)遲鈍的公司”。在成為總裁以后——他于1975年畢業(yè)于德國卡爾斯魯厄大學(xué)，隨后加入博世集團(tuán)，1999年成為管理委員會成員——他承諾要提高利潤率，其中手段之一就是更加注重研發(fā)投入。
在費(fèi)侖巴赫的戰(zhàn)略藍(lán)圖中，多元化將成為至關(guān)重要的一環(huán)。過去，公司的銷售收入有三分之二來源于汽車配件領(lǐng)域，比如說火花塞和制動系統(tǒng)。費(fèi)侖巴赫在未來5—10年要做到的，就是通過兼并和收購，使汽車配件占公司總體收入的比例下降到50%。
跟多元化并肩齊行的是國際化。盡管2003年博世集團(tuán)的營業(yè)收入只有30%來源于德國，但是費(fèi)侖巴赫堅(jiān)持認(rèn)為博世集團(tuán)應(yīng)該加大國際化的力度。他說，在十年以后，歐洲在博世集團(tuán)營業(yè)收入的比重將從目前的近三分之二，下降至一半；另外的一半來自于亞洲和美洲。
但是，費(fèi)侖巴赫不得不面對的一個問題，是德國在博世集團(tuán)未來發(fā)展中的位置。跟歐洲的眾多跨國公司一樣，博世集團(tuán)也正在把相當(dāng)部分的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到低成本國家，以提高產(chǎn)品競爭力。
在德國，博世集團(tuán)共有10.3萬員工，其中大部分服務(wù)于生產(chǎn)環(huán)節(jié)。費(fèi)侖巴赫直言不諱說，這些員工的成本太高了，“除了產(chǎn)品本身以外，我們還需要對生產(chǎn)環(huán)節(jié)加以改進(jìn)……我們必須在成本方面變得更加有競爭力。”
其中有效的一個辦法是降低工人工資。德國工人的工資居于全球領(lǐng)先行列，每小時為28歐元。幸運(yùn)的是，工人成本過高不僅僅是費(fèi)侖巴赫的憂慮，整個德國乃至歐洲都在展開激烈的討論。討論的結(jié)果顯然讓德國企業(yè)喜出望外，盡管每周的工人工資不變，但是工作時間卻從過去的35小時增加到40小時。
“我們的社會氣氛悠閑懶散，而美國人干勁十足。我們的模式(35小時工作周)不再管用了，需要重新檢討?！辈┦兰瘓F(tuán)德國經(jīng)濟(jì)研究局主席克勞斯·齊默曼說。相關(guān)數(shù)據(jù)分析認(rèn)為，這將使博世集團(tuán)德國工廠的勞工成本降低12%。
加快全球步伐
除了工人工資水平的調(diào)整以外，費(fèi)侖巴赫同樣希望施羅德政府刺激經(jīng)濟(jì)的稅收改革計(jì)劃，能夠給博世集團(tuán)的發(fā)展注入強(qiáng)心劑。德國國內(nèi)需求的不景氣，一定程度上造成了博世集團(tuán)在利潤率方面的表現(xiàn)欠佳。2003年，博世集團(tuán)的稅前利潤約占銷售收入的4.5%，連續(xù)第三年徘徊在這個水平了，遠(yuǎn)低于集團(tuán)所制定7%的目標(biāo)。費(fèi)侖巴赫認(rèn)為稅收改革計(jì)劃對博世集團(tuán)大有裨益，受該計(jì)劃影響，博世集團(tuán)在2004年的銷售收入將增長5%—6%，從而使公司在2005年實(shí)現(xiàn)7%的利潤率目標(biāo)。
要做到這一點(diǎn)，博世集團(tuán)還需要寄希望于人們普遍看好的全球經(jīng)濟(jì)的好轉(zhuǎn)，但同時還要加快其在德國以外市場的發(fā)展。
很多人認(rèn)為博世集團(tuán)更像是一個“閉關(guān)自守”的德國公司，費(fèi)侖巴赫反駁說這與事實(shí)不符。“我們在日本的業(yè)務(wù)運(yùn)營已經(jīng)有了90年的歷史。”他說。1889年，博世集團(tuán)第一家海外辦公室設(shè)在英國；11年以后，博世集團(tuán)又在美國設(shè)立了第一家海外工廠?！安┦兰瘓F(tuán)本身并不缺乏國際化運(yùn)營的血液?！彼f。
盡管如此，他仍然需要在海外市場邁開大步，加大對有良好潛質(zhì)國家市場的投入，并且加快派遣資深德國經(jīng)理人到其他國家任職的速度。費(fèi)侖巴赫本人也有過海外工作經(jīng)歷，1985—1989年間，他在美國分公司擔(dān)任主管財(cái)務(wù)和行政副總裁。
“中國市場所蘊(yùn)涵的機(jī)會是其他國家無所比擬的。在那里，我們已經(jīng)有了幾個合資企業(yè)，比如說柴油噴射系統(tǒng)和液壓傳動工具。博世集團(tuán)在中國的年銷售額將近10億歐元，我預(yù)見十年以后，這個數(shù)字將增加五倍?！辟M(fèi)侖巴赫說，“印度也有著很好的商業(yè)前景。過去印度經(jīng)濟(jì)總是起伏不定，而現(xiàn)在印度政府明顯大幅增加了對基礎(chǔ)設(shè)施的投入力度。新的道路鋪設(shè)計(jì)劃，對汽車相關(guān)行業(yè)來說，意味著更多的市場機(jī)會?，F(xiàn)在我們在印度的年銷售額為3.5億歐元?！?BR>
博世集團(tuán)在研發(fā)方面的投入毫不吝嗇，這占到了銷售收入的7%。費(fèi)侖巴赫顯然會沿襲這個傳統(tǒng)，他尤其關(guān)注防抱死剎車系統(tǒng)(anti-lock braking system，簡稱ABS)、集中采暖爐以及柴油噴射系統(tǒng)的研發(fā)。柴油噴射系統(tǒng)可以降低汽車的用油效率，降低耗油量。
讓費(fèi)侖巴赫寄予厚望的是ESP(電子穩(wěn)定系統(tǒng))。EPS可以使汽車在發(fā)生事故時不會翻車，從而盡可能地減少死亡人數(shù)。但是費(fèi)侖巴赫說，ESP還需要不斷改進(jìn)，以確保在事故發(fā)生時能夠發(fā)揮最佳作用。
“與以往相比，我們要更強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向。比如說，在汽車配件領(lǐng)域，我們必須更加細(xì)致地為不同的市場主體提供產(chǎn)品和服務(wù)，因?yàn)橐３指咝阅艿谋憩F(xiàn)，不同汽車企業(yè)對汽車配件的要求也是大相徑庭的?！?BR>
直到現(xiàn)在，費(fèi)侖巴赫依然固守博世集團(tuán)的傳統(tǒng)價值觀，包括其不同尋常的組織結(jié)構(gòu)。博世集團(tuán)92%的股權(quán)控制在羅伯特-博世集團(tuán)基金會手中，另外的8%由博世集團(tuán)家族持有。
但是，從他所采取的行動來看，博世集團(tuán)在未來幾年來將會發(fā)生重大的變化，其中包括在國際業(yè)務(wù)的迅速增長，因成本下降而保持的競爭力。當(dāng)然，還包括費(fèi)侖巴赫突破前任的低調(diào)籬笆，在媒體面前更多地登臺亮相、并張口說話。
未來的德爾福會“嚇人一跳”，因?yàn)椤岸嘣瘧?zhàn)略將成為德爾福的指南針”。
德爾福效仿日本企業(yè)
巴滕伯格興沖沖地躍至鎂光燈前，迫不及待地向媒體們傳遞著一條信息：到了明年，德爾福公司全球營業(yè)收入總額中，將有一半以上的份額來自通用汽車集團(tuán)以外的客戶。屆時，通用汽車業(yè)務(wù)與非通用汽車業(yè)務(wù)之間的比例將為51﹕49。
這就意味著，五年前剛從通用汽車集團(tuán)腹中分娩而出的德爾福，將在2005年迎來真正意義上的“斷臍”。
扛起半壁江山
1999年5月，德爾福分拆上市時，通用汽車業(yè)務(wù)約占其總營業(yè)收入的80%。如今這種狀況已經(jīng)一去不復(fù)返了，福特、戴姆勒克萊斯勒、現(xiàn)代等全球其他汽車制造商，扛起了德爾福的半壁江山。
對于這種能夠帶來利好的信息，巴滕伯格總是希望能夠以最快的速度，主動地讓更多的人獲悉。
他的這一點(diǎn)，與死對頭德國博世集團(tuán)的總裁費(fèi)侖巴赫，有著明顯的不同——就在費(fèi)侖巴赫還在為提升知名度而標(biāo)新立異時，巴滕伯格卻早就已經(jīng)為歐美媒體所熟知；在投資者和分析家的圈子里，這位德爾福公司董事長兼CEO以他大刀闊斧的革新手段和犀利獨(dú)到的評論而備受歡迎。
然而在公司發(fā)展所面對的挑戰(zhàn)方面，他們卻有著很多的相似點(diǎn)。博世集團(tuán)要謀求更深更廣的全球化，德爾福也一樣；博世集團(tuán)轉(zhuǎn)移生產(chǎn)到低成本國家，削減工人工資成本，德爾福也在做同樣的事情；博世集團(tuán)沿襲傳統(tǒng)的多元化，希望汽車配件領(lǐng)域以外的產(chǎn)品在未來能夠占到一半以上，德爾福也正在加大對醫(yī)藥和IT行業(yè)的投入，他們都在努力避免“一股獨(dú)大”情況的出現(xiàn)。
在汽車配件領(lǐng)域，博世集團(tuán)在財(cái)務(wù)報(bào)表上受惠于歐元的堅(jiān)挺。據(jù)英國《金融時報(bào)》報(bào)道，以去年最后一天歐元兌美元匯率收盤水平計(jì)算，私人控股的博世集團(tuán)已經(jīng)超過德爾福，一躍成為全球最大的汽車零件供應(yīng)商。
雖則如此，德爾福卻幾乎沒有受到任何沖擊。相反，其股票價格在今年1月以來的大部分時間里，都維持在每股10美元以上；而在2003年，德爾福股票價格長期游離在8美元以下。
造成這種現(xiàn)象的主要原因有兩個：一是德爾福的成本削減計(jì)劃取得了明顯的效果；二是在脫離通用汽車以后，德爾福越來越顯示出作為一個獨(dú)立上市公司的優(yōu)勢。這種優(yōu)勢與類似企業(yè)相比尤其明顯，比如說1994年從通用汽車分離出來的美國輪軸制造公司，現(xiàn)在它仍然有82%的業(yè)務(wù)來自于通用汽車；又比如說全球第四大汽車配件制造商偉世通，它在2000年從福特汽車剝離上市，但是其銷售收入的76%還來自于福特汽車。
悄悄收購小公司
被巴滕伯格寄予厚望的成本削減計(jì)劃始于2002年。為了更好地與日本汽車公司競爭，巴滕伯格決定效仿日本企業(yè)，減少供應(yīng)商數(shù)量，并消除采購預(yù)算中的浪費(fèi)。他從豐田公司雇用了一名日本專家，專門負(fù)責(zé)降低成本。同時，他還把本田公司北美分部的采購主管招至麾下，并在采購部形成了由約40位“工程成本專家”組成的隊(duì)伍。
這樣做的目的，不僅僅是為了在兩至三年內(nèi)，把原有的4500家供應(yīng)商減少四分之三，同時還要在剩下的四分之一供應(yīng)商中選擇70—80家，作為核心的“戰(zhàn)略供應(yīng)商”。
現(xiàn)在，這個計(jì)劃已經(jīng)將近完成。決定一個供應(yīng)商能否成為“戰(zhàn)略供應(yīng)商”的標(biāo)準(zhǔn)，是這個供應(yīng)商所提供的某種技術(shù)能否成為德爾福產(chǎn)品組合中的重要技術(shù)。
“供應(yīng)商們需要搞清楚各自的成本結(jié)構(gòu)并使之降低，這樣他們實(shí)際上將更具競爭力。”德爾福副董事長唐·蘭科爾說，“以前，我們認(rèn)為制造只是我們自己的事情，我們從供應(yīng)商手中買入的不過是一些零部件。但是現(xiàn)在，我們開始將供應(yīng)商視為制造過程的向外延伸，這比以往的思路要更進(jìn)一步。”
在成本方面，讓巴滕伯格興奮的另外一條消息，是德爾福與美國聯(lián)合汽車工會(UAW)不久前簽訂的一個雙重協(xié)定。根據(jù)該協(xié)定，德爾福能夠以每小時14—18美元為工資起點(diǎn)，從UAW雇用汽車工人；而在此之前，德爾福公司以內(nèi)的UAW員工的平均工資水平為每小時24美元，其中資深工人的工資為每小時34美元。
據(jù)德爾福的人力資源副總裁說，如果加上福利，新工資體系下的勞工成本將降低至每小時25元，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于現(xiàn)有工資體系下的每小時60—70美元。到今年5月，德爾福已經(jīng)按照新工資體系雇用了62名工人，并且準(zhǔn)備到今年底時候增加至幾百人。
業(yè)內(nèi)專家指出，這無論對于德爾福還是UAW來說，都是一件好事。在過去五年時間里，為了削減勞工成本，德爾福把相當(dāng)多的就業(yè)機(jī)會放到了低成本國家。1999年，德爾福的“高工資”員工人數(shù)為6萬人，而到今年底，這個數(shù)字削減了一半，只剩下3萬人。在德爾福的員工組成中，有70%來自于北美以外的國家和地區(qū)。
除了降低成本以外，巴騰伯格并沒有忘記并購對于一個企業(yè)發(fā)展的重要性。與其他大型跨國公司不同的，德爾福所進(jìn)行的絕大部分收購都鮮為人知?！拔覀兯召彽钠髽I(yè)規(guī)模都很小，所以不引人關(guān)注。這是德爾福一貫的傳統(tǒng)，早在1995—1999年，我們進(jìn)行了38項(xiàng)收購，但是從媒體報(bào)道上，人們根本看不到?！?巴騰伯格說，“之所以這樣做，是因?yàn)槲覀円呀?jīng)有了足夠?qū)拸V的產(chǎn)品線。這就使得我們制定了很高的收購基準(zhǔn)，除非收購能夠帶來12.5%的凈資產(chǎn)收益率和5%的凈邊際利潤，否則我們不會加以考慮?！?BR>
很少有人會質(zhì)疑巴騰伯格在管理方面的背景。他是凱特靈大學(xué)的工業(yè)管理學(xué)學(xué)士，在加利福尼亞大學(xué)讀完了MBA，后又在哈佛大學(xué)完成了高級管理教程。他曾經(jīng)在通用汽車工作了37年，如果德爾福沒有從通用汽車脫離出來，他甚至一輩子都會在同一家公司工作。
現(xiàn)在，巴騰伯格準(zhǔn)備把德爾福的標(biāo)記雕刻到更多的領(lǐng)域中，拓展至一些臨近的行業(yè)，比如說醫(yī)藥技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)。巴騰伯格聲稱，德爾福每年把6%的銷售收入投入到研發(fā)領(lǐng)域，此舉“不過是為了更好地利用公司在研發(fā)方面的資源”。但是明眼人一看便知，他的野心顯然不止于此。
甚至有偏激的分析家指出，未來的德爾福會“嚇人一跳”，因?yàn)椤岸嘣瘧?zhàn)略將成為德爾福的指南針”。
