2012年，濰柴集團(tuán)要實現(xiàn)千億元的收入目標(biāo)。當(dāng)年，在譚旭光提出這個目標(biāo)時，很多人對此表示質(zhì)疑。現(xiàn)在，當(dāng)他帶領(lǐng)著濰柴人一步一個腳印踏實地連上臺階步入新的平臺之際，業(yè)界心悅誠服。
寫濰柴、寫譚旭光的文章很多，其中很多都在分析濰柴成功的原因，觀點不盡相同。蘋果的喬布斯有這樣一句魔咒：“專注與簡單。簡單之所以比復(fù)雜更難，是因為你必須努力地清空你的大腦，讓它變得簡單。但這種努力最終被證實有價值，因為你一旦進(jìn)入那種境界，便可以撼動大山。”此言不虛。濰柴之所以能有今天的成績，能在如此復(fù)雜的國際國內(nèi)產(chǎn)業(yè)背景下，作為獨立的發(fā)動機供應(yīng)商地位屹立不倒，全在于領(lǐng)頭羊譚旭光清晰的思路、不發(fā)熱的頭腦，以及簡單的專注。
作為第十一屆全國人大代表，濰柴動力董事長譚旭光的想法很簡單，就是要把中國的發(fā)動機事業(yè)做好，在國內(nèi)國際贏得雙豐收；而濰柴進(jìn)行的科技創(chuàng)新、企業(yè)文化打造、機制改革等，則都是實現(xiàn)總目標(biāo)的方法與路徑。
專注自主
某業(yè)內(nèi)老專家曾經(jīng)評點：“現(xiàn)在國內(nèi)的大功率發(fā)動機沒有一臺是進(jìn)口的，這其中占有絕對市場份額的濰柴功不可沒。”確實，濰柴是中國大馬力發(fā)動機企業(yè)的一面旗幟，如果沒有像濰柴這樣的自主品牌動力，中國的商用車很難做到撐起中國汽車自主的天空。
自主創(chuàng)新使濰柴有了自己的核心技術(shù)。2005年3月，中國第一臺具有完全自主知識產(chǎn)權(quán)、達(dá)到國三排放的大功率發(fā)動機——“藍(lán)擎”動力在濰柴誕生；之后，國四、國五10L和12L，5L和7L大中小功率“藍(lán)擎”動力相繼問世，奠定了濰柴在發(fā)動機領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。同時，以產(chǎn)品進(jìn)入重型卡車、工程機械和客車動力配套市場為標(biāo)志，確立了濰柴作為通用動力集團(tuán)的戰(zhàn)略地位。
濰柴的核心技術(shù)是“自主創(chuàng)新、自有知識產(chǎn)權(quán)、自主品牌”。它的貢獻(xiàn)在于，我國發(fā)動機行業(yè)從此有了“中國心”，開始了由“中國制造”向“中國創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)變。1998年以來，濰柴累計開發(fā)新產(chǎn)品和專項配套產(chǎn)品5800多個，獲得專利506項，主持、參與國家863項目18個，主持、參與行業(yè)和國家標(biāo)準(zhǔn)制定27項，為行業(yè)技術(shù)提升做出了積極貢獻(xiàn)。
自主創(chuàng)新也回報了濰柴巨大的收益：從1998年到2010年，濰柴銷售收入由7.7億元提高到911億元，增長117倍；國有資產(chǎn)總額由3.9億元提高到32.5億元，增長8倍；實現(xiàn)利稅由3600萬元提高到129億元，增長357倍；員工年均收入由5800元提高到56000元，增長9倍，并累計為員工繳納五險一金11億元；用于社會救助和公益事業(yè)的捐助金額超過1億元；在資本市場累計派息18億元，濰柴動力每股盈利水平連續(xù)多年位居滬深兩市上市公司前列；累計為重型卡車、工程機械、客車、船舶等配套發(fā)動機262萬臺，其中低能耗的“藍(lán)擎”發(fā)動機82萬臺，節(jié)油400萬噸，社會效益巨大；2007年吸收合并湘火炬之后，累計銷售重型卡車36萬輛、重型變速器280萬臺。濰柴的超高速增長帶動了1000余家配套企業(yè)和4000余家經(jīng)銷商、代理商、服務(wù)站共同發(fā)展。
專注人心
與濰柴經(jīng)營事業(yè)同步，譚旭光又一手打造成型濰柴文化。企業(yè)文化，簡單說來就是關(guān)注人心，注重人性。在戰(zhàn)略重組湘火炬后，譚旭光就提出了“包容、溝通、責(zé)任”的新文化理念。
包容就是要博采眾長，用包容的行為合作共事，實現(xiàn)文化的兼濟(jì)天下；溝通是一種手段，用于增進(jìn)相互理解，形成統(tǒng)一意志；責(zé)任則意味著打造世界重卡、動力系統(tǒng)及汽車零部件馳名品牌，建設(shè)國際化集團(tuán)，肩負(fù)起振興中國裝備制造業(yè)的重任。
在濰柴收購法國博杜安發(fā)動機公司的過程中，“包容、溝通”的企業(yè)文化起到了關(guān)鍵作用。
法國博杜安公司是法國百年發(fā)動機企業(yè)，在歐洲具有良好的品牌效應(yīng)，2008年金融危機時被濰柴所收購。盡管陷入了艱難的境地，當(dāng)時的博杜安公司員工卻對收購表達(dá)了強烈排斥。在他們眼中，中國是個落后國家，不可能有好企業(yè)，被并購心有不甘。更糟糕的是，在此之前，博杜安公司先后被幾個國際資本玩家購買，并反復(fù)被欺騙，而這正是它幾近崩潰的原因，對此員工們心有余悸。
濰柴并沒有因此打退堂鼓。在收購?fù)瓿汕埃瑸H柴主動以朋友的身份邀請博杜安的高管團(tuán)隊，特別是工會組織負(fù)責(zé)人到濰柴參觀、座談，請他們看看濰柴的實力和誠心。百聞不如一見，工會負(fù)責(zé)人的態(tài)度完全轉(zhuǎn)變，回國后主動對員工做起思想工作，介紹濰柴是一家世界級發(fā)動機企業(yè)，而且還是一家專注于產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的偉大公司，是一個好股東。就這樣，收購博杜安的工作柳暗花明。經(jīng)過兩年的整合，法國博杜安公司目前已經(jīng)成為濰柴品牌進(jìn)入歐洲的橋頭堡。
經(jīng)過幾年的宣傳以及理念的提煉和升華，濰柴的企業(yè)文化不斷在演進(jìn)，“包容、溝通、責(zé)任”中的“責(zé)任”被提到了最前面，成為“責(zé)任、包容、溝通”。
譚旭光指出，濰柴已經(jīng)在中國汽車和裝備制造業(yè)具有舉足輕重的作用，并在世界裝備制造業(yè)舞臺占有了一席之地，自身的使命、國家和社會的期望，決定了濰柴要把責(zé)任放在首位，自覺擔(dān)負(fù)起更多更崇高的重任。
在2011年1月舉行的“2010CCTV中國經(jīng)濟(jì)年度人物”頒獎典禮上，當(dāng)選為年度經(jīng)濟(jì)人物的譚旭光坦言：“2005年我也當(dāng)選為年度經(jīng)濟(jì)人物，那一次感覺更多的是驚喜；而這一次當(dāng)選，更多地覺得是責(zé)任和壓力”?，F(xiàn)在，責(zé)任意識已經(jīng)成為濰柴統(tǒng)一的語言和價值觀，它驅(qū)動著濰柴永不止步、持續(xù)超越。
專注資本
當(dāng)今時代，企業(yè)為了擴大規(guī)模，就要借力而為?！拔覀円Y本創(chuàng)新，真正實現(xiàn)快速發(fā)展，要通過產(chǎn)品經(jīng)營加資本經(jīng)營的雙輪驅(qū)動，迅速擴張。”這就是譚旭光對濰柴發(fā)展方式的正確判斷。
譚旭光將“產(chǎn)品加資本”的模式解釋為，通過資本市場的運作，完善對整個行業(yè)的重組；通過產(chǎn)品鏈合創(chuàng)新，聯(lián)合上游供應(yīng)商和下游汽車廠形成整體的創(chuàng)新。
2004年3月，濰柴動力在香港聯(lián)合交易所上市，邁出了濰柴集團(tuán)在資本創(chuàng)新道路上的第一步。此后，濰柴動力的每一次資本運作都成為業(yè)界的焦點。
2005年8月，濰柴動力斥資10.23億元收購湘火炬，這一大手筆震動業(yè)界。濰柴動力因此獲得了陜西重汽、陜西法士特齒輪、株洲齒輪、株洲火花塞以及牡丹江富通汽車空調(diào)等上下游的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。2006年8月，濰柴動力提出了以換股合并吸收湘火炬的形式，實現(xiàn)回歸A股。當(dāng)年，譚旭光為濰柴集團(tuán)未來的發(fā)展做出規(guī)劃：“未來五年，濰柴集團(tuán)的目標(biāo)是實現(xiàn)銷售收入1000億元，向世界企業(yè)500強進(jìn)軍。”今天看來，此目標(biāo)可期。
