苗圩是“市場換技術(shù)”的堅定分子。
1992年5月，東風與PSA標致雪鐵龍集團合資成立了神龍汽車有限公司；2002年，東風實現(xiàn)與江蘇悅達起亞公司的重組，成立東風悅達起亞汽車有限公司；2003年，和日產(chǎn)以50：50的股比組建東風汽車有限公司；隨后與東風日產(chǎn)業(yè)務(wù)相同的東風本田。
這股合資風暴隨后逐步向整個產(chǎn)業(yè)鏈擴散。2003年7月，東風與本田改組武漢萬通汽車公司后，組建東風本田汽車（武漢）有限公司，生產(chǎn)本田CR－V運動型多功能休閑車。至此將雙方始于1994年的合作，從零部件延伸到發(fā)動機、再從發(fā)動機拓展到了整車。與本田、康明斯合作后，苗圩成立了東風本田、東風康明斯，并通過技術(shù)引進雷諾的柴油機技術(shù)，建立了東風雷諾。
在目前東風的合資框架內(nèi)，一共包括了4家整車企業(yè)、3家發(fā)動機公司、5家零部件公司。最外延的5家零部件合資企業(yè)是，東風李爾、東風偉世通、東風本田、東風貝耳、東風德納。
苗圩的合資重組觀
顯然，東風合資的過程，也是中國汽車業(yè)對外開放程度不斷提高的過程——整車關(guān)稅水平由最早時的200％多慢慢下降，2001年降到了70％－80％，2005年降到30％，到2006年7月1日，關(guān)稅將降至25％。
與此同時，汽車非關(guān)稅措施被取消：2005年將取消汽車配額、許可證管理。在汽車服務(wù)貿(mào)易領(lǐng)域內(nèi)，外國公司已經(jīng)獲準從事汽車貿(mào)易、銷售、服務(wù)和金融業(yè)務(wù)。
開放的趨勢，對于當時尚未強大的中國汽車企業(yè)來說，意味著殘酷的競爭。在這種業(yè)態(tài)下，中國汽車企業(yè)面臨兩種戰(zhàn)略選擇。
一條是自主發(fā)展，維持內(nèi)資企業(yè)的性質(zhì)不變，與跨國公司在開放的中國汽車市場競爭，爭取進入國際市場。走在這條路上的正是奇瑞、吉利這樣的民族企業(yè)。
另一條是與跨國公司合作，這是最常見的一條路?！皷|風的戰(zhàn)略是做強做大，其核心舉措就是國際合作，戰(zhàn)略重組”，東風公司總經(jīng)理苗圩堅定地選擇了跨國合作的方式。
在苗圩眼里，后者是“謀求雙贏、共同發(fā)展，提升企業(yè)競爭力”之路。因為中外企業(yè)在規(guī)模、技術(shù)等方面實力相差懸殊，走第一條路離實現(xiàn)目標太遠。而走第二條路，即建立合資公司則可以充分利用中外雙方的優(yōu)勢，做到優(yōu)勢互補、資源共享。
畢竟作為本地企業(yè)的東風有著天然的優(yōu)勢，如對中國市場的熟悉、廣泛的分銷和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、充足的政策資源等，憑借這些稟賦，東風可以選擇更有實力的跨國企業(yè)，那些擁有先進技術(shù)和產(chǎn)品、先進管理經(jīng)驗、雄厚資金實力、成熟研發(fā)能力的跨國巨頭們。
兩廂情愿的婚配，是建立在異國巨頭們對中國市場熱望的基礎(chǔ)上的。這種嫁娶，其實是最常見的“市場換技術(shù)”方式。
中國市場的增長誘惑，無疑是跨國汽車公司不愿意放棄的。汽車銷量從1992年的100多萬輛增至200萬輛歷時了8年，而從200萬輛增至300萬輛花了2年，從300萬輛至400萬輛只花了1年，從400萬輛增至500萬輛也是1年。
東風在合資中曾經(jīng)飽受痛苦，1999年在東風陷入實際虧損5.42億元。但是，2003年東風集團銷售整車46.9萬輛，實現(xiàn)利潤60億元左右2004年，東風汽車銷售汽車52.33萬輛。盡管我們無從得知2004年東風集團的利潤情況，但苗圩一派輕松，“整個汽車業(yè)產(chǎn)銷增長不是很快的惡劣情況下，東風仍然保持了較好的盈利水平”。
東風扭虧的背后，苗圩認為是合資方對合資公司贏利方式上，由原來通過收入技術(shù)轉(zhuǎn)讓費和零部件出口貿(mào)易賺錢，向追求長期投資利益轉(zhuǎn)變的結(jié)果。
國際合作的六個原則
苗圩所熱衷的國際合作給東風帶來了什么？
梳理東風跨國合資的過程。我們能夠看到的是，東風實現(xiàn)了主輔業(yè)的分離。一邊是國際化合作的主業(yè)，另一邊是市場化的輔業(yè)。
東風也實現(xiàn)了單一化向多元化的轉(zhuǎn)換。最早的東風只有中卡，現(xiàn)在發(fā)展成中卡、重卡、輕卡、轎車、客車全系列產(chǎn)品的格局，2004年轎車銷量占東風總銷量的40.58％。
理順了舊有的治理結(jié)構(gòu)后，一個輪廓清晰的新東風出現(xiàn)了。通過金融資產(chǎn)管理公司和東風汽車公司控股東風汽車工業(yè)投資有限公司，東風投資再控制東風汽車公司，最后東風汽車公司持股幾家合資公司。
一家又一家的合資企業(yè)，帶給東風的顯然不僅于上述幾點。
大量外資的引進，從根本上解決了困擾了十堰基地發(fā)展的產(chǎn)品單一、設(shè)備老化、產(chǎn)品無技術(shù)來源等一系列痼疾。
當然，跨國公司能夠帶來資金、技術(shù)、產(chǎn)品和管理，這是最為苗圩看重的。苗圩說，“通過與日產(chǎn)的國際合作，東風引進了外資83.75億元，其中40億元花在了十堰老基地的改造。這一數(shù)字超過建廠初期的10年，相當于過去5年在十堰投資的4倍。”
“但是從去年開始，由于產(chǎn)品價格下降及原材料價格上漲，這對我們的管理是一個很大的考驗?！睂τ跂|風和日產(chǎn)的重組，苗圩堅持合作共治、共同控制的原則。
東風實現(xiàn)國際重組后的效果是明顯的。2005年一季度，東風比去年同期銷量增長了25％。在與外資的合作中，苗圩的認為是，一個好的合作重組的關(guān)鍵有6個。
一是強調(diào)股權(quán)對等、實行均衡的管理者配置、建立派駐員制度。
二是用足存量、嫁接稀缺資源。東風在歷次合資時更多的利用老工廠，而不是建新廠，合資的外方則導(dǎo)入資金和技術(shù)。
三是秉“公”處理關(guān)聯(lián)交易，堅守合資公司利益最大化，一旦與合作任一方發(fā)生關(guān)聯(lián)交易時，都由另一方派人主管業(yè)務(wù)談判，最后由雙方共同簽字才能生效。
四是將國際品牌與本土品牌有機結(jié)合，發(fā)揮各自品牌的優(yōu)勢，如商用車使用東風的品牌，乘用車使用外方品牌。未來東風的計劃是，待條件成熟時，共同發(fā)展合資公司的品牌。
五是注重本土研發(fā)，目前東風有兩個研發(fā)基地——東風神龍公司的技術(shù)中心和東風有限乘用車研發(fā)中心。
六是在合資時進行人員重組，合理保障老職工的利益。在與日產(chǎn)合資時，東風十堰基地的8萬多名職工有7萬多人隨資產(chǎn)進入東風日產(chǎn)。
在人員重組上，東風主要通過——人隨資產(chǎn)走，整體劃轉(zhuǎn)，全員進入，轉(zhuǎn)換身份——四種形式來分流員工。作為對分流人員的經(jīng)濟補償，東風延續(xù)了這些人員的工齡，并補充養(yǎng)老保險，保留內(nèi)退人員待遇，由公司分擔重組費用。
東風的自主開發(fā)思維
奇瑞在中國汽車品牌的自主開發(fā)上，令全球汽車業(yè)注目。苗圩很欣賞奇瑞的敢于創(chuàng)新的精神。
但是在自主品牌研發(fā)上，苗圩并不認同花數(shù)億人民幣，把新產(chǎn)品開發(fā)外包的模式。“堅持我們（東風）和一汽的觀點，如果沒有一二百萬輛的年產(chǎn)銷規(guī)模，研發(fā)就無法持續(xù)?！?/P>
在苗圩看來，研發(fā)不像想象的那么簡單。不等于花幾個億到意大利去做造型、到同濟同捷做設(shè)計，如果這么簡單，國外企業(yè)就不用花上十億美元去開發(fā)新車?！?/P>
苗圩的邏輯是，一個公司有無研發(fā)能力，不在于你開發(fā)出一兩款車。東風和國外公司合作，引進一個車型，國外公司可以將所有的圖紙給東風，但國外公司不會告訴為什么取值0.5而非0.3，因為這是多少代人、多少個車型逐漸積累起來。
實際上，中國目前的汽車自主品牌主要有兩種模式：一種是奇瑞的反求模仿，一種是上汽的整合全球資源。
苗圩堅定地認為，東風在按兩條腿走路的方針積極謀求自主發(fā)展乘用車品牌。因為“像一汽、東風這樣的企業(yè)，我們有很好的合作伙伴，不可能因此惹上知識產(chǎn)權(quán)糾紛?！?/P>
對于神龍公司，苗圩的想法是，特殊批量車型完全自主，車型改進基本自主，新車型聯(lián)合設(shè)計開發(fā)；而對于東風日產(chǎn)，苗圩希望中方的參與程度更高，他把乘用車研發(fā)定位成東風日產(chǎn)的自主研發(fā)機構(gòu)，同時也是日產(chǎn)全球研發(fā)體系的重要組成部分。
對于一個大型國有企業(yè)的老總，苗圩顯然有著濃厚的國際合作重組的情結(jié)，這正是和一些本土的地方性汽車企業(yè)和民營汽車勢力，在觀念上的差異。
