作為東風汽車產業(yè)鏈重要組成部分的東風零部件，正處在自存與發(fā)展的十字路口。面對全球采購和國內日益激烈的市場競爭環(huán)境，如何在“東風有限”的開局之年起好步，謀好篇，對東風事業(yè)的發(fā)展意義重大。本報今日特以兩個版面，隆重推出“東風有限”零部件事業(yè)部常務副總經理翁運忠的文章，相信翁先生的真知灼見會給我們工作帶來積極指導的借鑒作用。同時也歡迎廣大讀者踴躍賜稿，為東風零部件的發(fā)展壯大出謀劃策，舉燭添薪。
汽車零部件產業(yè)作為汽車產業(yè)鏈的一個重要環(huán)節(jié)，對我國汽車工業(yè)的發(fā)展一直發(fā)揮著積極而重要的作用。但近年來，我國汽車工業(yè)的發(fā)展驟然提速，國際合資、合作浪潮席卷全國，國民資本與國際資本迅速融合，無論是在制造水平上，還是在競爭模式等方面，我國的汽車工業(yè)正在成為國際現代汽車工業(yè)的冰山一角?？v觀國際汽車零部件產業(yè)，技術的進步和生產方式的變革不僅支撐著整車的發(fā)展，而且正在成為引領汽車工業(yè)發(fā)展的重要因素。而一直依附于整車發(fā)展、落后于整車發(fā)展的國內零部件產業(yè)，特別是以國民資本為基礎的零部件企業(yè)，對整車發(fā)展的支撐地位正在逐步喪失，資本雄厚、技術領先的合資、獨資零部件企業(yè)的重要作用正在日益顯現。
面對國內迅猛發(fā)展的汽車工業(yè)和競爭日益激烈的市場環(huán)境，一直以商用車為核心業(yè)務并在國內同行業(yè)處于領先地位的東風零部件，必須積極融入全球體系，謀求跨越式發(fā)展，快速與國際零部件產業(yè)接軌，著力提升國際競爭實力，才能緊跟我國汽車工業(yè)的發(fā)展步伐，才能避免生存和發(fā)展的危機。
只有融入全球體系，才能適應外部環(huán)境的變化
雖然在二十世紀九十年代末，東風零部件主導企業(yè)紛紛從工廠模式改制為獨立承擔經營責任的有限公司，從單純?yōu)闁|風整車提供配套服務開始真正走向國內外更加廣闊的市場，但由于受到思想觀念、企業(yè)體制和經營機制的約束，仍然沒有擺脫對整車、對上級主管部門、對政府特殊政策等外部環(huán)境的依賴。近幾年來，特別是中國加入WTO以后，這些賴以生存和發(fā)展的外部環(huán)境已經發(fā)生或正在發(fā)生深刻的變化。
（一）、國內整車企業(yè)合資重組導致市場主體的變化
我國汽車工業(yè)的發(fā)展一直處于資源分散、經營集中度低的局面，一百多家整車企業(yè)在國家產業(yè)政策和地方政府的經濟政策保護下各有生存和經營空間，它們也是國內零部件企業(yè)賴以生存和發(fā)展的重要市場主體。出于市場競爭的需要，一些整車企業(yè)在引進技術的同時，與國際跨國集團進行了局部合資、合作，以適應國內市場對汽車性能和品種的需求，國內零部件企業(yè)在國產化的過程中也提高了產品的技術水平。隨著我國國民經濟的快速發(fā)展，國民購買力也急劇上升，汽車消費逐漸成為市場熱點，國際汽車跨國集團紛紛看好我國汽車市場的消費潛力，將中國市場的開拓作為業(yè)務發(fā)展的重點，但高額關稅和一些非關稅壁壘限制了它們對中國市場產品的輸入。
我國加入WTO以后，各整車企業(yè)感受到了五年保護期后生存的壓力，在國家產業(yè)政策（整車企業(yè)外國資本不超過50%）的保護下，競相尋求國際合作伙伴合資經營，以求在未來的激烈競爭中能夠獲得更加廣闊的生存和發(fā)展空間。現在，我國三大汽車集團（一汽、東風、上汽）都擁有兩家或兩家以上的合作伙伴，東風集團更是走在國際合作的前列，不僅擁有多家乘用車合資企業(yè)，而且商用車也隨著與日產的全面合作整體進入了合資企業(yè)。我國其它主要整車企業(yè)也先后找到了合資伙伴。這樣，跨國汽車集團趁勢紛紛進軍中國，搶占市場先機。國際汽車巨頭在國內都有了自己的合資企業(yè)，有的同時擁有幾家合資企業(yè)，如通用、大眾等。目前，國內已經成立了大大小小四十家中外合資的整車企業(yè)。
在國際合資重組的同時，以外資為紐帶、以謀求規(guī)?；洜I和尋求新的合作伙伴為目標的國內企業(yè)之間的重組也是當前汽車產業(yè)資本運作的熱點，如上汽集團與柳州五菱的聯合、一汽集團重組川汽和與天汽集團的聯手、東風集團與悅達起亞的合作等。這些重組將有利于提高產業(yè)集中度，使得國內汽車產業(yè)向集團化方向發(fā)展。
另外，蓬勃興起的民營資本打破了國有資本一統國內整車的格局，而且成長速度很快，已經在國內汽車市場占據一席之地，如吉利、華晨等。國內整車企業(yè)與國際跨國集團在技術、資本上的融合，國內整車企業(yè)之間的聯合、兼并重組，以及民營企業(yè)加入整車競爭，完全改變了國內零部件產業(yè)的市場主體，零部件企業(yè)由過去為分散的國有整車企業(yè)配套，演變?yōu)橥瑫r為集團化的國有企業(yè)、中外合資企業(yè)和民營企業(yè)配套，市場主體呈現多樣化的、復雜的局面。特別是在乘用車領域，整車企業(yè)之間的競爭實質上是國際競爭在國內的體現，眾多的車型、品牌都是直接從跨國公司移植的，無論是技術水平，還是生產方式，都對國內零部件企業(yè)構成巨大的挑戰(zhàn)。
（二）、國內汽車工業(yè)蓬勃發(fā)展導致市場結構的變化
我國國民經濟連年以GDP超過7%的速度快速增長，也帶動了汽車工業(yè)的同步發(fā)展，國際跨國公司和民營資本的推波助瀾，使得國內汽車市場一片繁榮，也給國內汽車零部件產業(yè)的發(fā)展提供了前所未有的機遇。然而，汽車類型結構的變化卻給正在努力跟上發(fā)展步伐的零部件企業(yè)帶來許多變數。
從國內汽車的銷量來看，1991年轎車銷售8.1萬輛，占汽車總銷售70.8萬輛的11.4%，而到了2003年，轎車銷售197.1萬輛，占汽車總銷售444.4萬輛的44.3%。12年之間，汽車銷售增長了4.7倍，而轎車銷售增長了23.3倍，轎車的比重平均每年增加2.74%。
轎車比例的增加反映了我國從卡車生產國向綜合型汽車生產國轉變的歷程，也是國際跨國公司進入我國的必然結果，體現了國際汽車市場發(fā)展的主流。這一變化既給以商用車零部件為主營業(yè)務的一些零部件企業(yè)帶來事業(yè)發(fā)展的機遇，同時又是一個巨大的挑戰(zhàn)，因為在相關技術、資本、管理經驗方面的相對弱勢是這些企業(yè)涉足乘用車零部件的障礙。
（三）、國內汽車產業(yè)的國際化導致采購規(guī)則的變化
國內汽車產業(yè)國際化進程的加快，以及整車企業(yè)合資、兼并、聯合重組步伐的加快，國內零部件產業(yè)面對的市場環(huán)境也發(fā)生了深刻的變化，其中最重要的一個變化是全球采購、同步研發(fā)理念的引進。
一方面，世界經濟一體化的進程正在打破國家之間的貿易壁壘，整車企業(yè)為了提高自身產品的競爭實力，在零部件采購過程中不斷尋求最佳資源，在全球采購理念的指導下，按照QCDS或QCDD（Quality質量、Cost成本、Delivery交付、Service服務或Design技術）的原則面向全球制定采購戰(zhàn)略并實施采購，以求獲取最新、最好的技術，同時大幅度降低采購成本。
另一方面，為了降低研發(fā)成本，縮短研發(fā)周期，分散研發(fā)風險并得到最佳匹配，整車企業(yè)在新產品研發(fā)的過程中加強了與零部件供應商的合作，實施同步研發(fā)，密切了整車企業(yè)與零部件企業(yè)之間的聯系，使得供求關系更加牢固、更加穩(wěn)定。
采購規(guī)則的變化，勢必改變國內整車企業(yè)與零部件企業(yè)之間的供求關系，改變國內傳統的零部件配套體系和供求模式，零部件企業(yè)應該根據這一變化著力培育和提升自身的核心能力，在激烈的市場競爭中占據主動地位。
（四）、國家宏觀經濟政策導致零部件競爭主體的變化
我國零部件產業(yè)是以國有資本為主導、集體資本為輔助、以整車企業(yè)為依托而建設、發(fā)展起來的，企業(yè)之間市場相對分工，競爭意識相對淡漠。上世紀九十年代以來，國家改革開放的經濟政策，使得零部件市場的競爭主體發(fā)生了根本性的變化。
一是民營資本以其獨特的屬性迅速滲透到零部件產業(yè)，高效的決策程序、快速的反應能力和靈活的運作機制使它們已經成為國內零部件行業(yè)一支不可或缺的重要力量。根據中國汽車工業(yè)協會的可統計數據，我國零部件行業(yè)中民營企業(yè)的數量、產值構成比例已經超過整個行業(yè)的1/3。有的民營企業(yè)已經成為國內零部件的骨干力量，如浙江萬向集團，現在已經擁有資產100多億元，擁有萬向節(jié)、軸承、等速驅動軸、傳動軸、制動器、減震器、滾動體、橡膠密封件、懸架系統和制動系統等產品，2003年銷售收入達到150多億元。
二是合資企業(yè)的蓬勃興起給國內零部件行業(yè)增添了新的活力。截止到2003年，我國可以統計的零部件企業(yè)有4413家，其中三資企業(yè)800多家，約占1/5。國際資本的加入不僅帶來了先進的技術，而且?guī)砹诵碌挠^念、新的管理方法和新的運作方式。更重要的是，國際資本同國民資本的融合，使得國民資本的價值在合作中得到了提升。
三是國外獨資企業(yè)正在成為國內零部件產業(yè)的主力軍。按照中國加入WTO的承諾，整車和零部件進口關稅從2002年開始下調，而且零部件關稅下調的幅度和速度高于整車，整車企業(yè)外資的比例還有不超過50%的限制，而從1993年我國第一個汽車產業(yè)政策出臺開始，零部件產業(yè)的資本大門就已經對外敞開。而在日本汽車工業(yè)發(fā)展的同時期，1971年開始實施汽車產業(yè)資本自由化，對整車和零部件產業(yè)同時限制外資不超過50%，到1973年同時放開，1968年開始降低整車和零部件進口關稅，1978年取消整車關稅，而1981年才取消發(fā)動機及主要零部廝?。相比之蠑n夜≡窳爍涌諾牧悴考⒄共嫡擼栽諼夜倒ひ蹬畈⒄埂⒐勢稻尥反缶俳泄慕裉歟飭悴考笠狄菜嬤?，染J揮姓燈笠刀怨諏悴考笠翟謔諧∩系那閾閉擼恍┕飭悴考笠翟詮諮≡窈獻駛蚨雷史⒄狗矯娓閬蠐詼雷省Ｄ殼?，一些国际烤J悴考乓丫詮諫枇⒘碩嗉葉雷使荊緄露９荊?994年進入中國，現在已經在中國投資4.5億美元，擁有14家企業(yè)、一個技術中心和一個培訓中心，其中4家獨資企業(yè)。獨資的零部件企業(yè)以其雄厚的資本、技術實力和豐富的運作經驗，很快占據了市場競爭的制高點。
民營資本和外資的加入，導致國內零部件行業(yè)競爭主體發(fā)生了巨大變化，從國有資本和集體資本為競爭主體轉變?yōu)槎嗨兄茷橹黧w的競爭，加劇了市場競爭態(tài)勢。特別是獨資企業(yè)的出現和增多，對國內其它零部件企業(yè)（尤其是象許多東風零部件企業(yè)這樣沒有直接外資背景的企業(yè)）的生存構成極大的威脅。
（五）、國際零部件企業(yè)的進入導致管理理念和經營模式的變化
進入中國市場的國際汽車零部件企業(yè)，許多都是位居世界500強的跨國零部件集團，它們在帶來技術和資本的同時，還帶來了先進的管理理念和經營模式，全球化、核心化、中性化、同步化、系統化和模塊化等已為人們耳熟能詳的術語。
——全球化，業(yè)務不是局限在一地一域，而是面向全球輸出產品，輸出資本，輸出技術，輸出經驗，同時也面向全球獲取最優(yōu)資源配置，突破傳統的規(guī)模不經濟概念，追求超大規(guī)模經濟效應。
——核心化，是指整車企業(yè)和零部件企業(yè)，為了在有限資源的前提下實現專業(yè)化、規(guī)?；洜I，不斷剝離非核心業(yè)務和強化核心業(yè)務。在這個過程中就形成了寶塔結構的供應鏈，供應商按照價值鏈形成一級供應商、二級供應商、三級供應商……,一級供應商直接向整車企業(yè)配套，二級供應商向一級供應商配套，三級供應商向二級供應商配套。
——中性化，是零部件企業(yè)實現規(guī)模經營的必然途徑，也是整車企業(yè)業(yè)務核心化的必然產物。零部件企業(yè)不隸屬于某一個整車集團，獨立經營，獨立發(fā)展，按照QCDS或QCDD的原則避開整車集團之間的采購壁壘，同時為多家整車企業(yè)服務。例如，博世、西門子等就是中性化的零部件集團，德爾福、偉世通、電裝分別是從通用、福特和豐田分離出來的中性化零部件集團。
——同步化，既是供求雙方同步生產，適時供貨（Just in Time）,以降低庫存，減少資金占用，又是整車企業(yè)與零部件企業(yè)之間同步、協調進行產品、技術研發(fā)，以縮短研發(fā)周期，降低整車企業(yè)研發(fā)成本，分散研發(fā)風險，并在技術上得到最佳匹配。
——系統化和模塊化，一級零部件供應商為了給整車提供更加完備的技術和匹配，按產品功能與整車企業(yè)協同進行系統化、模塊化開發(fā)和供貨，最大限度地利用空間、提高性能，如制動系統、懸架系統、儀表模塊（駕駛室前端模塊）、冷卻模塊（發(fā)動機前端模塊）等。
除此之外，零部件技術發(fā)展前沿化的趨向也十分明顯。也就是零部件企業(yè)不僅僅按用戶的技術、匹配要求開發(fā)和供應產品，而且還超前進行技術研發(fā)，不斷以新技術、新結構來引導、推動整車發(fā)展。
總之，我國已經迎來了汽車工業(yè)大發(fā)展的時代，對于零部件產業(yè)來說，既是一次實現跨越發(fā)展難得的機遇，又面臨巨大的生存和發(fā)展的危機與挑戰(zhàn)。特別是東風零部件，歷來以國有資本、集體資本為基礎，以東風集團商用車為主要市場，雖然其主流企業(yè)進入了東風與日產合資的框架，但沒有從根本上改變競爭的地位，更應該從自身的實際情況出發(fā)，主動順應外部環(huán)境的變化，努力尋求戰(zhàn)略上的聯盟伙伴，積極融入國際零部件體系，力求跟進潮流，發(fā)展自我。
只有融入全球體系，才能提升自身的競爭實力
東風零部件是東風汽車產業(yè)的重要組成部分，其發(fā)展一直依賴東風整車的發(fā)展，其興衰隨著東風整車而跌宕起伏。在新的形勢下，東風零部件在競爭實力上仍存在許多深層次的問題使其難以適應瞬息萬變的市場環(huán)境。
1、 產品結構不適應市場結構變化的需要
東風零部件是在商用車零部件的基礎上發(fā)展起來的，具有比較完善的商用車核心零部件配套體系。在東風集團以神龍公司為起點發(fā)展乘用車產品的過程中，部分零部件企業(yè)按照15萬輛能力跟進投資共5.5億元左右，由于種種原因，神龍公司的發(fā)展相對滯后，因此，除了個別企業(yè)在拓展其它社會市場的過程中得到發(fā)展以外，這些零部件投資大多未能充分發(fā)揮其效能，在乘用車市場的發(fā)展日新月異的今天，這些企業(yè)卻失去了技術升級的機會。
從1991年到2003年，國內汽車銷售量平均每年增長17.5%，而乘用車銷售量平均每年增長33.3%，而且我國已經開始步入乘用車進入家庭消費的時代，未來乘用車的快速增長將是汽車產業(yè)發(fā)展的主流，所以東風零部件應該將"以商用車求生存，以乘用車求發(fā)展"作為未來業(yè)務發(fā)展的方向。但2003年，東風汽車有限公司零部件事業(yè)部（下文簡稱零部件部）所屬17個公司在乘用車業(yè)務方面的銷售收入才3.57億元，占總銷售收入的比例還不足5%。
2、 研發(fā)能力不適應技術發(fā)展的需要
研發(fā)能力是零部件企業(yè)最重要的核心競爭力之一，國際零部件供應商十分重視研發(fā)能力的建設和投入，如韓國萬都、德國貝洱每年在研發(fā)上的投入都達到銷售收入的6%-7%，同時也具備一整套科學、完善的研發(fā)體系，如貝洱的6個階段7個步驟。我國在二十世紀八十年代末，列入產品目錄的汽車產品才6504種，到了1998年，汽車產品就有了6大類19565多種，僅2002年，各整車企業(yè)就推出新車型97種之多。所以，在全社會更加重視知識產權的今天，必要的基礎研發(fā)、產品研發(fā)能力是成為一級供應商的必要條件，但這一能力卻是東風零部件的弱項。盡管部分企業(yè)參照國際標準建立起了試驗室，擁有比較齊全的試驗設備，但大多數試驗裝備未能很好的發(fā)揮作用，研發(fā)能力還停留在適應性研發(fā)的水平。
汽車產品的研發(fā)主要有四個大的階段，即定義、模擬驗證、試驗室驗證、道路驗證，其中模擬驗證能力是最重要的能力，它能大量節(jié)省研發(fā)費用，縮短研發(fā)周期。但這一能力是東風零部件研發(fā)能力建設最薄弱的環(huán)節(jié)。
3、 營銷能力不適應市場快速變化的需要
隨著我國市場經濟的日臻完善，各企業(yè)更加重視銷售網絡、營銷渠道的建設。但在東風零部件各企業(yè)，營銷體系在公司體制和運行機制方面均不夠專業(yè)、不夠完善，反應遲鈍，不適應市場快速變化的需要。
一是過分依賴銷售部門、銷售人員對市場的作用。確實，銷售部門、銷售人員對市場銷售的作用十分重要，但銷售工作畢竟只是企業(yè)營銷的一個環(huán)節(jié)，企業(yè)內部體制和機制對銷售部門、銷售人員有效、快捷的呼應和支撐作用不能忽視。
二是重視已有市場的占有，忽視潛在市場的前期開發(fā)。隨著同步研發(fā)的展開，零部件企業(yè)必須密切跟蹤整車企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，力求在概念研發(fā)階段就主動參與，先入為主，擴大市場。
4、 制造能力不適應用戶對質量的需要
東風零部件所有企業(yè)都通過了ISO9000系列質量體系標準的第三方認證，有的企業(yè)還通過了QS9000或TS16949質量體系標準的第三方認證，但總的說來，制造能力的不足是質量控制最薄弱的環(huán)節(jié)。
國際先進的零部件企業(yè)，交付不良品率都在100PPM以下，而東風零部件企業(yè)要達到這一水平還有一定距離，應該通過大量的改善工作，不斷提高制造工序能力，降低交付不良品率，降低返工和廢品損失。首先，除了增加投入進行必要的技術改造之外，要樹立"工序沒有重、次要之分，控制方法有不同之分"的制造過程管理思想，著力推行標準作業(yè)，減小過程變差；其次，要提高工藝過程的可追溯性，讓每個員工感受到質量責任的壓力。
5、 成本控制能力不適應市場競爭的需要
隨著整車市場競爭的日趨激烈，價格戰(zhàn)是經常被使用的手段之一，整車企業(yè)必然將價格的降低向零部件供應商轉嫁。同時，在QCDS或QCDD的競爭原則下，成本因素是最好量化的因素，也是市場競爭中最敏感的因素。而成本控制能力也不是東風零部件企業(yè)的優(yōu)勢，一方面，最大限度的減少有形的浪費已為人們所認同，而無形的浪費還沒有被大家所認知，如資產的閑置、無效的作業(yè)等；另一方面，冗多的人員、僵化的用人機制、過重的社會責任使得企業(yè)對業(yè)務核心化的研究不夠，如何以最低的成本獲取最高的附加價值是降低成本的有效途徑。
6、 經營管理模式不適應事業(yè)發(fā)展的需要
由于歷史原因，東風零部件未能實現統一規(guī)劃，零部件業(yè)務分散在十堰、襄樊、武漢、上海、廣東等地，盡管同屬東風家族，但分屬不同的經營實體和不同的管控部門，即使在東風汽車有限公司內部，除了零部件部以外，商用車公司、裝備公司等也擁有不同規(guī)模的零部件業(yè)務，不利于資源共享，不利于利用協同優(yōu)勢，不利于發(fā)揮規(guī)模效應，不利于新事業(yè)的發(fā)展。
零部件部所屬17家企業(yè)是東風汽車有限公司、甚至東風汽車公司零部件業(yè)務的核心單元，雖然實行了集中管理，但在經營管理模式上還不夠完善，零部件部所具有的人、財、物管控和調配權還相當有限，不能在經營管理、資本運營等方面充分、高效地發(fā)揮作用。
另外，零部件部所屬17家企業(yè)正在或已經按經濟規(guī)律、按市場法則獨立面對市場，并對母公司承擔義務，但上級管理部門賦予它們的權限卻相對有限，而且缺乏靈活性，如投資權、分配權、人事權等，導致經營決策程序煩瑣、決策周期長，往往在稍縱即逝的市場機遇和強大的競爭對手面前處于劣勢地位。
只有融入全球體系，才能抓住發(fā)展機遇
（一）中國汽車工業(yè)的發(fā)展為零部件產業(yè)提供了廣闊市場
近幾年我國汽車工業(yè)保持快速增長。從1990年起連續(xù)五年平均增長24.8%，產量已躍居世界第四位。主要經濟指標增長明顯，近五年來全行業(yè)銷售收入平均增長28.9%；工業(yè)增加值平均增長26.3%；利稅總額平均增長39.7%；利潤總額平均增長60.7%。目前，汽車工業(yè)的增長速度在我國39個工業(yè)大類行業(yè)（新國民經濟行業(yè)分類）中名列前茅，已成為我國國民經濟重要的拉動力量之一，確定了其在國民經濟中的支柱產業(yè)地位。
據國務院發(fā)展研究中心預測：到2005年我國汽車總需求量為593萬輛，其中轎車為294萬輛；2010年為994萬輛，其中轎車為606萬輛；2015年為1457萬輛，其中轎車為1126萬輛。按照一般汽車零部件約占整車產值的60%計算，零部件的市場前景十分廣闊。
（二）國內零部件配套體系的不完善為零部件產業(yè)留下了發(fā)展空間
目前，國內零部件配套體系正在與國際零部件配套體系接軌，集團關聯交易和地區(qū)保護的零部件配套體系正在向按照價值鏈所形成的寶塔結構配套體系轉變。這就為國內零部件企業(yè)實現跨集團、跨區(qū)域配套提供了機遇，也為各零部件企業(yè)在尚不完善的寶塔式配套體系的構建中重新尋找自己的定位，并為零部件企業(yè)尋求成為一級供應商或二級、三級供應商留下了新的發(fā)展空間。
同時，我國整車企業(yè)合資重組后，新的合資公司和新進入汽車領域的整車企業(yè)正在尋找新的零部件合作伙伴，國內零部件配套體系正在進行新一輪的重新洗牌，這也為國內零部件企業(yè)進入新的整車企業(yè)配套體系和與整車企業(yè)建立新型的長期戰(zhàn)略合作伙伴關系提供了發(fā)展機遇。
（二）東風集團模式為東風零部件發(fā)展創(chuàng)造了歷史性機遇
東風集團模式的形成，進一步規(guī)范了母子公司體系，其體制框架分四個層次：第一個層次是國有獨資公司東風汽車公司；第二個層次是東風汽車工業(yè)投資公司（簡稱東投公司）；第三個層次是東投公司下屬的各經營子公司和輔業(yè)資產，其中經營子公司主要包括東風汽車有限公司（簡稱東風有限）、神龍汽車有限公司、東風本田發(fā)動機/零部件公司、東風朝陽柴油機公司、東風電動車公司、東風越野車公司等其他子公司；第四個層次是東風汽車有限公司旗下的商用車公司、乘用車公司、股份公司、零部件事業(yè)部和裝備公司等。
在東風集團模式下各經營子公司得到快速發(fā)展。如神龍公司計劃投資約60億元人民幣，使該公司在3年內生產能力由目前的15萬輛提升到30萬輛，發(fā)動機能力由20萬臺提升到40萬臺。按照東風汽車有限公司的中期事業(yè)計劃，到2007年，汽車銷售總量由目前的30萬輛提高的62萬輛，銷售收入達到800億元。東風本田汽車（武漢）有限公司到2006年底將形成多品種的12萬輛/年規(guī)模。東風悅達起亞汽車有限公司經過轎車擴能改造，今年將形成10萬輛生產能力，目標是建設20萬輛能力。各經營子公司在未來幾年的迅猛發(fā)展為東風零部件的發(fā)展創(chuàng)造了歷史性機遇。
（四）東風汽車有限公司23事業(yè)計劃為東風零部件發(fā)展提供了動力
按照東風汽車有限公司23中期事業(yè)計劃，到2007年：銷售收入將達到800億元人民幣，比現在增長2倍多；營業(yè)利潤達到80億元。銷售汽車62萬輛汽車，比現在增長2倍；其中商用車32萬輛，比現在增長40%；乘用車30萬輛，比現在增長4倍多。
23計劃，將為東風零部件發(fā)展提供三方面的支撐：一是“東風有限”的乘用車發(fā)展，為東風零部件實現產品結構由目前商用車產品為主向乘用車零部件領域延伸提供了產品支撐；二是日產汽車品牌的引入，為東風零部件進入日產生產鏈和日產全球采購鏈提供了渠道支撐；三是23計劃為東風零部件提供了廣闊的市場前景，也為東風零部件加快國際合作提供了市場支撐。
（五）完整的商用車配套體系為東風零部件發(fā)展奠定了基礎
東風零部件經過幾十年的發(fā)展，已形成了17家主要零部件公司，總資產70多億元，員工近3萬人；產品涉及重、中、輕、轎、微、農等商用車和乘用車各領域。目前，東風零部件在商用車領域的綜合實力處于國內汽車零部件行業(yè)前列。按照去年公布的我國機械工業(yè)500強標準，東風零部件有4家子公司達到年銷售收入4.2億元的入選標準。完整的商用車配套體系和優(yōu)勢，不僅成為東風零部件現階段企業(yè)生存的保障，也為東風零部件未來發(fā)展奠定了堅實基礎。
只有融入全球體系，才能實現跨越式發(fā)展
東風汽車有限公司成立以后，零部件事業(yè)部為了支撐其23事業(yè)計劃并緊跟其發(fā)展，也同步制定了“12418”中期事業(yè)計劃，即到2007年，年實現銷售收入120億元，東風汽車有限公司以外銷售占銷售收入的40%，乘用車業(yè)務占銷售收入的10%，息稅前利潤率達到8%。雖然從制定這一計劃的過程來看，17家子公司（專業(yè)廠）在支撐上具有很大的挑戰(zhàn)性，但在2002年，零部件部就實現銷售收入90億元，2003年實現銷售收入75億元，所以同我國汽車（包括零部件）產業(yè)的增長速度相比，即便是實現了“12418”事業(yè)計劃，也不足以增加未來零部件部與行業(yè)競爭對手競爭的砝碼。要想把握我國汽車產業(yè)發(fā)展的大趨勢，瞄準并占據未來市場競爭的制高點，必須走跨越式發(fā)展的道路，才不至于在前進中落伍、在掌聲中出局。
（一）東風零部件發(fā)展的基本想法
1、 以東風汽車有限公司零部件部為事業(yè)平臺，走集團發(fā)展之路
東風零部件是永遠作為整車的附庸和包袱，還是自強不息，做強做大，反過來支撐整車的競爭和發(fā)展，顯然應該是后者，這是東風各級領導的殷切希望，也是東風零部件幾萬名員工求生存、求發(fā)展的強烈愿望。充分利用資本、人才、信息、技術、市場、經驗等資源的協同優(yōu)勢，走集團發(fā)展之路，應該是東風零部件生存和發(fā)展的最佳選擇，也是避免重復投資、內部競爭、提高資源效率、提高競爭實力的重要手段。
零部件事業(yè)部下屬的17家子公司（專業(yè)廠），已在資本管理、規(guī)劃管理、公司管理、人力資源管理、業(yè)務重組等方面積累了一定的經驗，如果在體制和機制上加以完善，一定能夠成為支撐東風零部件事業(yè)發(fā)展的理想平臺。
2、以產品屬性為紐帶，以擴大市場為前提，以資本運營為手段，面向東風集團和全社會整合優(yōu)勢資源
資源的整合是為了充分有效地利用東風集團和全社會的存量資產，壯大自身的實力，并在此基礎上尋求國際合作，快速獲得競爭優(yōu)勢。資源的整合必須以產品屬性為紐帶，向專業(yè)化發(fā)展；必須以占有或擴大市場份額為前提，不能盲目擴張；必須通過低成本的、資本運作的方式進行資源整合，不能靠行政干預的方式；必須有利于產品架構的調整或增強自身實力。
3、努力尋求國際合作，積極融入全球體系
國際合作是迅速提升競爭能力和獲取競爭優(yōu)勢，從而抓住市場機遇的有效途徑，也是積極融入全球體系的重要步驟。在國內占主導地位的整車企業(yè)先后融入國際體系以后，進入國內的國際跨國汽車集團在全球采購原則的主導下，必然引進它們的原配零部件供應商參與競爭，在我國開放的零部件產業(yè)政策環(huán)境下，這些國際零部件企業(yè)必然會利用其技術、資本、市場經驗和與整車企業(yè)良好、穩(wěn)定的協作關系，積極開拓中國市場。
東風零部件本來就落后于整車的發(fā)展，自身的劣勢不能支撐其競爭，所以應該主動選擇合作，在合作中壯大自己，在合作中得到發(fā)展。國際合作應該注重研發(fā)能力的提升，注重產品向乘用車市場的延伸，注重產品向系統化發(fā)展，注重管理經驗的獲得，注重運作機制的引進。
4、產品經營與資本經營相結合，提升研發(fā)能力，實現產品結構的調整
研發(fā)能力的提升和產品結構的調整是東風零部件抓住發(fā)展機遇的重要環(huán)節(jié)，除了在國際合作中重點關注以外，還應該將產品經營與資本經營相結合。一方面要充分發(fā)揮廣大科技人員的創(chuàng)造力和能動作用，充分利用大專院校、科研院所等資源，向市場學習，向競爭對手學習。另一方面要善于發(fā)揮資本經營、資本運作的優(yōu)勢，有針對性地通過聯合、兼并重組（包括國際合作）來彌補自身的不足。
5、企業(yè)利益為根本，兼顧社會責任
企業(yè)的一切行為應該以企業(yè)利益為根本，企業(yè)利益不僅代表了股東利益，還代表了經營者的利益、員工的利益和社會的長遠利益，但同時要兼顧到社會穩(wěn)定等責任，這也是國有資本的根本屬性之所在。如在國際合作中，在不與企業(yè)長遠目標沖突的前提下，要兼顧到存量資產和在冊員工，要依靠業(yè)務的擴展進行消化。
6、堅持"有進有退、有所為有所不為"的原則，努力發(fā)展核心業(yè)務
東風零部件在發(fā)展的過程中，仍然要堅持"有進有退、有所為有所不為"的原則，努力發(fā)展核心業(yè)務。但核心業(yè)務的確定不能完全站在整車的角度來審視，關鍵要看在供應鏈中所處的位置，要有利于成為一級供應商，要看收益性、成長性，要有利于零部件綜合優(yōu)勢的發(fā)揮。
另外，每個企業(yè)內部也應該不斷研究業(yè)務的核心化，以系統或總成為核心，研究部件或零件的成本和附加值，研究生產線或工序的成本和附加值，綜合分析，有進有退。
7、以核心企業(yè)為中心，以系統化和模塊化為目標，按層次構建科學合理的供應鏈
國際合作戰(zhàn)略的實施可能會干擾以我為主構件系統化公司的步驟，但應該在做好做強每個總成的基礎上，在資本可控范圍內以核心企業(yè)為中心，建立起企業(yè)間信息共享、技術匹配、商務合作的溝通平臺，實施系統化布局，按層次構建科學合理的、具有競爭能力的供應鏈體系，發(fā)展模塊化業(yè)務。如以合資后的車橋公司為中心，在考慮制動系統、懸架系統、傳動系統國際合作的過程中，就同時考慮技術的匹配，構建大的底盤傳動系統。
8、堅持走專業(yè)化、規(guī)?；?、核心化、中性化和國際化的發(fā)展道路
東風零部件應該在融入全球體系的過程中，沿著專業(yè)化、規(guī)?；?、核心化、中性化和國際化的道路發(fā)展。專業(yè)化是提高競爭能力、實現做強的基礎；規(guī)?；墙档统杀尽崿F做大的手段；核心化是提高附加價值、實現資源控制的方法；中性化可以擺脫整車集團束縛，有助于擴大市場份額，是零部件企業(yè)的發(fā)展方向；國際化可以鞏固競爭地位，是融入全球體系的目標。
（二）東風零部件發(fā)展需要得到的支持
1、 對集團化發(fā)展模式的支持
東風零部件要走集團化發(fā)展的道路，應該形成集團公司化體制，在融資、投資上充分授權，明確責任，同時兼顧對母公司的義務和對自身的發(fā)展，逐步向中性化過渡。這樣可以提高發(fā)展的運作效率，也避免與整車發(fā)展爭資源。
2、給與有效的市場支撐
近幾年是東風零部件發(fā)展的關鍵時期，龐大的東風內部市場是東風零部件發(fā)展的巨大財富，無論是在市場準入上，還是在市場份額上，東風集團各整車企業(yè)應該給與東風零部件企業(yè)有效的支撐。當然，零部件企業(yè)也要努力改善質量、價格和服務水平，保證整車的競爭力。
在目前的競爭環(huán)境下，如果東風整車不給與東風零部件企業(yè)適當的支撐，將會帶來許多負面影響，一是集團外的整車沒有理由選擇東風零部件企業(yè)作為供應商，二是國際零部件企業(yè)沒有理由選擇東風零部件企業(yè)作為合作伙伴。
3、發(fā)展政策的支持
東風零部件正處在生存和發(fā)展的十字路口，母公司在對零部件企業(yè)的管控上要按市場法則行事，真正做到責、權、利對等，以適應市場競爭和發(fā)展的需要。另外，在下達經營責任指標時要充分考慮企業(yè)的實際情況，迫使企業(yè)眼睛向內，降低成本，挖掘潛力，眼睛向外擴大市場，不過分地與用戶爭利益、與供應商爭利益，損害長遠發(fā)展。
4、業(yè)務整合的支持
在業(yè)務整合過程中，各部門之間、各經營實體之間不應該從本部門、本經營實體的短期利益出發(fā)，要建立有效的協調機制，要從東風零部件事業(yè)發(fā)展的長遠利益出發(fā)，妥善處理相關資產和員工。
（三）零部件部2004年經營工作打算
2004年，是東風零部件進入合資公司后的開局之年；也是東風零部件"12418"中期事業(yè)計劃實施展開之年。新的經營環(huán)境和發(fā)展事業(yè)，既給我們提供了新的發(fā)展機遇，也給我們帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)。能否在開局之年，開好局、謀好篇，將對東風零部件開創(chuàng)新局面、發(fā)展新事業(yè)意義重大。
1、新的經營目標，給東風零部件提出了新的挑戰(zhàn)和嚴峻考驗
今年，“東風有限”給東風零部件下達的必達利潤目標是息稅前利潤完成8.76億元，挑戰(zhàn)目標是息稅前利潤達到8.96億元。要完成以上利潤目標，全年東風零部件板塊必須要實現銷售收入97億元至100億元，這個銷售目標，既超過了事業(yè)部"12418"計劃制定的今年6.78億元的展開目標值，也將創(chuàng)東風零部件8.9億元的歷史銷售最好水平，是一個極具有挑戰(zhàn)性的目標。
2、總體工作思路
今年，完成目標與加速發(fā)展將是東風零部件的兩大首要任務。其總體工作思路是按照"強化成本控制、加速國際合作、發(fā)揮協同優(yōu)勢、提高資源效率、增強競爭能力"基本方針，"圍繞一個中心，實現兩個創(chuàng)新，突出三個重點，加快四個發(fā)展，抓好十項工作"。即：緊緊圍繞利潤目標為中心；實現思想觀念和機制與管理的創(chuàng)新；突出抓好市場開拓、成本控制和精益管理三個重點工作；加快國際合資合作、產品結構調整、研發(fā)能力建設和核心競爭能力四個方面的發(fā)展。
3、今年要重點抓好的十項工作
——確保實現全年經營目標完成。要以擴大市場為重點，提高現有市場份額，在提高東風內部市場份額同時，加大外部市場開拓力度，積極尋求新的市場增長點，爭取在東風有限以外的銷售收入占總銷售收入的35%。今年一季度，東風零部件已實現銷售收入21.5億元，完成全年銷售目標的21.6%。
——加快推進業(yè)務重組和國際合作。今年，要在國際合作上取得重大突破：組建成立車橋、變速箱、散熱器和儀表等四個合資公司，推進10個合資與重組項目。
——發(fā)揮協同優(yōu)勢，建立四大平臺。即建立研發(fā)、營銷、信息和人力資源四個平臺。四個平臺的建立將對東風零部件在研發(fā)與經營的信息管理與協同功能方面有進一步提升，對提高零部件整個板塊的經營和研發(fā)效率將起到重要作用。
——加速乘用車市場開拓與產品開發(fā)。今年，東風零部件將集中資源發(fā)展乘用車市場，利用國際合作向乘用車產品延伸。力爭其銷售收入占總銷售的3.5%以上。
——擴大外部市場銷售和增加商用車市場份額。今年，東風零部件要在商用車市場實現銷售95億元，其中“東風有限”內部市場銷售62億元，與去年同比增長17%，外部市場銷售33億元，與去年同比增長27%；爭取在乘用車和出口業(yè)務上實現銷售到3-5億元。
——規(guī)范子公司董事會管理。進一步完善法人治理結構和規(guī)范董事會管理，代表“東風有限”保托管好資產并使其保值和增值。
——開展經營活動，提高企業(yè)形象。以提高企業(yè)形象、尋求合作機會和擴大配套市場為目標，提高參加國際國內汽車零部件展覽會的質量和有效性；組織對重點客戶的走訪、服務、研發(fā)和配套等營銷活動；通過商務配套會，穩(wěn)固和發(fā)展與整車企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴關系。
——推進精益管理與QCDD改善。把精益管管理貫穿到采購、生產、研發(fā)、銷售和質量等生產與經營環(huán)節(jié)；強化成本控制，使成本降低率平均達到4%。
——建立與經營業(yè)績掛鉤的薪酬分配制度。
——加強市場與行業(yè)研究，提高應變能力。增強對外部環(huán)境、行業(yè)發(fā)展、重點客戶和競爭對手的情報收集和研究。
