隨著“一帶一路”概念借力政策東風，專注于實體的企業(yè)開始審慎推動國家戰(zhàn)略落地，這是一個必不可少的過程———企業(yè)的重大戰(zhàn)略布局需要先做市場盡職調查再制定實施，任何決策都不可能一蹴而就。
“中國的‘一帶一路’戰(zhàn)略支持兩個方向：互聯(lián)互通和產(chǎn)能合作。我們現(xiàn)在能做的是產(chǎn)能合作，‘一帶一路’可以帶動我們的產(chǎn)品銷售，產(chǎn)能合作是我們的追求?！苯战邮軐笥浾卟稍L時，濰柴動力國際業(yè)務負責人張更生表示，作為“一帶一路”戰(zhàn)略的先行先試者，濰柴早已啟動國際市場布局，并初收成效。在他看來，產(chǎn)能輸出有幾種方式，一是并購，二是建廠，三是技術輸出，四是合資建廠?，F(xiàn)在，濰柴在歐美的并購已完美收官，在新的國家戰(zhàn)略機遇下，濰柴開始于印度建廠，向埃塞俄比亞輸出技術，并探討跨國合資建廠。
“一帶一路”上的并購融合與發(fā)展
中國提出建設的“新絲綢之路經(jīng)濟帶”和“21世紀海上絲綢之路”戰(zhàn)略構想，是歐亞非海上、陸地經(jīng)濟整合的大戰(zhàn)略。在此海陸版圖上，蘊藏著工商企業(yè)夢寐以求的諸多商機。
“走出去”于是成了許多企業(yè)的新憧憬，除了相對簡單的出口貿(mào)易外，更多企業(yè)的設想是進行跨國并購或海外建廠，像那些成功并購的典型企業(yè)一樣迅速切入市場最前沿。
其實，全球金融危機爆發(fā)后，中國企業(yè)便拉開了“抄底式”跨國并購的序幕。但時至今日，經(jīng)過五六年的大浪淘沙后，跨國并購成功的企業(yè)卻屈指可數(shù)。濰柴是其中的成功者之一。
從2009年至2012年，山東重工濰柴集團先后收購了法國博杜安公司、意大利法拉帝公司、德國凱傲集團及林德液壓?！澳壳斑@些并購公司與濰柴實現(xiàn)了資源共享，協(xié)同發(fā)展。”山東重工集團總經(jīng)理江奎近日表示。
談及從前期市場盡職調查到并購協(xié)議簽署到與國內企業(yè)融合發(fā)展的過程，江奎坦言，不同國度間財務統(tǒng)計制度、公司治理結構以及企業(yè)文化的不同，是跨國并購面臨的巨大挑戰(zhàn)，這個艱難的磨合過程，不是所有企業(yè)都能跨越的。
江奎詳解了凱傲的公司治理結構，并與濰柴的公司治理進行了對比，兩者有許多不同，如凱傲的監(jiān)事會和執(zhí)行管理層分工明確不重合；而濰柴的執(zhí)行董事在董事會和管理層中兼任職務。德國企業(yè)的監(jiān)事會監(jiān)事不論是來自股東還是工會，均以個人名義來獨立判斷作出決策，并個人承擔法律責任，而不是代表股東履職，這和中國的上市公司有很大不同。在管理層的權利與義務上，國內上市公司一般無定規(guī)，根據(jù)業(yè)務情況和需要召開會議，無需向個人匯報；而凱傲的執(zhí)行管理層每14天召開一次會議，CEO須定期向監(jiān)事會主席匯報公司運營事項。監(jiān)事會的權利也不同，國內企業(yè)的監(jiān)事會對董事會只有監(jiān)督權，無任免權；凱傲的監(jiān)事會則對執(zhí)行管理層有監(jiān)督任免權。
“公司治理不存在唯一的、最佳模式，人的因素是根本?！笨偨Y海外公司的治理經(jīng)驗，江奎認為關鍵是因地制宜、依法治理。
為跨越文化差異，濰柴采取了多種方式讓并購公司的員工在切身體驗中了解、認同不同地域的文化內涵。如去年9月，濰柴將信息化大樓的會議室臨時改建為中國館、德國館、意大利館、叉車館、發(fā)動機館、卡車館，其中有中國的功夫茶、風箏、書法，德國的足球文化與啤酒，意大利的美食。來自全球的濰柴動力各子公司的CEO在感受不同的文化元素的同時，闡釋出自己對濰柴文化———和諧、責任、包容的理解。參與此活動的濰柴集團董事長譚旭光表示，在活動的碰撞中，每個CEO進一步統(tǒng)一了思想，無疑將加快推動集團的國際化發(fā)展。
跨國建廠，向技術輸出轉型
談及新常態(tài)下的海外市場，張更生直言不諱，稱目前其面臨著兩大問題，一是美元升值，二是人民幣貶值。這使東南亞、中東、非洲等傳統(tǒng)市場開始萎縮。
據(jù)張更生介紹，為避免匯率波動帶來的沖擊，濰柴開始從單純產(chǎn)品出口向平臺建設轉型，準備在海外建8個ABO，目前已建成7個，拉美市場正在建。ABO下設辦事處，在主要市場設立工廠，實現(xiàn)當?shù)厣a(chǎn)。
據(jù)了解，濰柴印度公司2014年11月正式投產(chǎn)，目前產(chǎn)銷兩旺。該公司主打的WP10/12發(fā)動機頗受當?shù)乜蛻羟嗖A，目前以船電和工業(yè)動力產(chǎn)品為主，這是檢驗濰柴國際化能力的試驗田，也是濰柴開拓海外業(yè)務的橋頭堡。
“印度公司一期產(chǎn)能1萬臺，產(chǎn)值近1億美元，得到了當?shù)卮罅χС?，促進了當?shù)鼐蜆I(yè)?！睆埜f。
濰柴印度公司的投產(chǎn)，是中國發(fā)動機企業(yè)從引進國外先進技術到輸出技術的轉折，也是濰柴國際化從一般貿(mào)易升級為海外建廠的質的飛躍。
而印度公司只是濰柴技術輸出的開始。張更生告訴記者，技術輸出是濰柴未來的重要發(fā)展方向，目前濰柴正向埃塞俄比亞、緬甸輸出技術，“對方搞制造，我們給予許可證，提供技術支持。”
“作為中國高端制造業(yè)的典范，濰柴未來將受益‘一帶一路’，隨著中國資本走出國門，進一步開拓海外市場”，中金公司在其近期的研報中這樣表示。
其實，“一帶一路”戰(zhàn)略下企業(yè)“走出去”的意義遠不止于商機本身。企業(yè)無論是海外建廠，還是技術輸出，這種轉型與交流，既在競爭與合作的張力中匯聚優(yōu)勢資源，構建新的平臺與渠道，拓展新的市場，又跨越了國界間的法律、制度、文化、甚至匯率壁壘，將中國制造模式以及中國的文化、理念傳播出去，推動商業(yè)交流之外的經(jīng)濟文化融合。
