事件
新起點(diǎn)：30萬
11月8日，東風(fēng)日產(chǎn)在其位于廣州花都的廠區(qū)舉行了其30萬輛汽車下線儀式。從2000年6月第一款藍(lán)鳥轎車下線，到今天的30萬輛，東風(fēng)日產(chǎn)用了五年時間。而從第20萬輛下線到現(xiàn)在的第30萬輛下線，東風(fēng)日產(chǎn)僅用了8個月。同時，東風(fēng)日產(chǎn)正式宣布啟動“新起點(diǎn)、新價值”全系車產(chǎn)品升級與服務(wù)升級活動。其中，東風(fēng)日產(chǎn)旗下天籟、頤達(dá)、藍(lán)鳥至尊與新陽光4大車系配置全部提升，天籟與頤達(dá)都增加了一款新車型。在服務(wù)方面，東風(fēng)日產(chǎn)也做出了“質(zhì)量承諾、費(fèi)用承諾、修后承諾、時間承諾、緊急時的承諾”等五項(xiàng)安心服務(wù)承諾。東風(fēng)日產(chǎn)副總裁任勇表示，東風(fēng)日產(chǎn)宣布將NISSAN正式列入其核心品牌，納入全球同步開發(fā)計(jì)劃，采用日產(chǎn)最新的產(chǎn)品和技術(shù)，全面提高市場競爭力。（鐘昆）
訪談
日產(chǎn)最關(guān)心什么
專訪東風(fēng)汽車有限公司總裁中村克己
成都商報(bào)：你覺得日產(chǎn)在中國最大的對手是什么？日產(chǎn)最關(guān)心什么？
中村克己：競爭對手都有互相學(xué)習(xí)的地方，豐田是韌勁、本田是活力、大眾是自豪感、通用是市場，現(xiàn)代是速度。但是我最關(guān)注的是用戶和市場，是要買我們車的人在想什么？
成都商報(bào)：東風(fēng)日產(chǎn)增長了160%是否大大超出了預(yù)期？
中村克己：這超出我們原來的計(jì)劃，天籟賣了5萬輛以上，騏達(dá)超過3萬輛了。
成都商報(bào)：目前中國市場利潤占日產(chǎn)的比重是多少？
中村克己：去年日產(chǎn)整體的利潤9000億日元，東風(fēng)日產(chǎn)大概是400億日元。除了美國、日本、歐洲以外，中國的利潤比例非常大。今年開始，日產(chǎn)已經(jīng)把中國市場作為一個單獨(dú)的市場來考慮。
成都商報(bào)：東風(fēng)日產(chǎn)怎么調(diào)整襄樊工廠和花都工廠的分工？
中村克己：襄樊的工廠生產(chǎn)像天籟這樣的價格比較貴的車型?；ǘ忌a(chǎn)量比較多的一些車型。（鐘昆）
調(diào)查
上海大眾、上海通用、東風(fēng)日產(chǎn)、廣州本田、北京現(xiàn)代……近幾年來，這些合資企業(yè)帶動了國內(nèi)汽車業(yè)的快速增長。隨著企業(yè)本身的發(fā)展和壯大，一些原來被掩蓋或者邊緣化了的一些問題逐漸地暴露了出來，那就是中方與外方在企業(yè)發(fā)展的理念、方式乃至文化融合上不可避免的矛盾沖突。按照國家汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策，這些合資企業(yè)都是中外雙方以50：50的比例出資成立的。誰都知道，這個比例讓雙方都不能以主導(dǎo)的方式來解決問題。
冰點(diǎn)
東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司于2003年成立，有著此前風(fēng)神汽車公司藍(lán)鳥成功的基礎(chǔ)，年輕的東風(fēng)日產(chǎn)準(zhǔn)備好了“大干一場”時，國內(nèi)車市卻在2004年進(jìn)入了發(fā)展的拐點(diǎn)，價格戰(zhàn)開打了。當(dāng)時東風(fēng)日產(chǎn)僅擁有藍(lán)鳥和陽光兩款“大齡”車型，而同級產(chǎn)品的競爭對手多達(dá)數(shù)十款。這時，中方希望緊跟市場節(jié)奏進(jìn)行產(chǎn)能、價格方面的調(diào)整，與日方嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某绦虬l(fā)生了沖突。
“那個時候雙方都希望按照自己的方式去管理經(jīng)營。臃腫的決策層控制制度人為地降低效率，市場瞬息萬變，東風(fēng)日產(chǎn)好不容易達(dá)成的提議卻已經(jīng)過時?！闭勂鹑ツ?東風(fēng)日產(chǎn)副總裁任勇至今感覺沉重。東風(fēng)日產(chǎn)在去年8月陷入谷底，東風(fēng)日產(chǎn)總經(jīng)理吉田衛(wèi)意識到，在嚴(yán)格執(zhí)行日產(chǎn)全球嚴(yán)謹(jǐn)管理方式同時，風(fēng)神類似于“游擊戰(zhàn)”式的迅速反應(yīng)策略不能或缺。
去年10月14日，東風(fēng)日產(chǎn)宣布公司停產(chǎn)一個月。雙方認(rèn)識到，眾多的合資品牌都面臨類似的問題。眾多汽車品牌迷信自己的運(yùn)作方式與理念，而忽視中國市場的特殊性。一個典型的例子是，一款車型曾由于電動窗的控制鍵過低而飽受詬病，該設(shè)計(jì)卻非常適合歐美國家的消費(fèi)者。這個調(diào)整經(jīng)歷了中方申請、外方調(diào)查、重制模板共長達(dá)一年多時間，市場先機(jī)早就錯過了。
和諧
找到問題后，東風(fēng)日產(chǎn)高層花了整整兩天將雙方所有的分歧歸結(jié)為十個問題，并擬定了國內(nèi)汽車界的首份《行動綱領(lǐng)》。東風(fēng)日產(chǎn)雙方在理念上實(shí)現(xiàn)了共識：即東風(fēng)日產(chǎn)在吸納全球思路和先進(jìn)管理理念的基礎(chǔ)上，充分認(rèn)識并理解中國市場，實(shí)現(xiàn)合資雙方共同利益的最大化。不久，日方采納了中方的意見調(diào)低了藍(lán)鳥的價格，取得了很好的市場效果；在車型上，也根據(jù)消費(fèi)者的需求采用了三廂車，也得到了歡迎。
今年，東風(fēng)日產(chǎn)迎來了相當(dāng)強(qiáng)勢的增長勢頭，被譽(yù)為“2005中國汽車界最大的黑馬”，到10月份全年增幅已超過160%！東風(fēng)日產(chǎn)的“人和”之路，值得其它合資企業(yè)借鑒。（鐘昆）
