運營和戰(zhàn)略一體兩面，戰(zhàn)略是目的，運營是達成目的的過程。好比，一場戰(zhàn)役，怎么拿下陣地，先后順序和戰(zhàn)力配比是司令的事，叫戰(zhàn)略；而各級將領根據(jù)戰(zhàn)爭目標，達成一場場勝利，并最終贏得戰(zhàn)爭，叫運營。
我一直覺得汽車后市場這行，在今年進入了一個糾結(jié)、鎮(zhèn)痛、變化的一年，這一年很多東西都在細微的變化，囤積到足夠的時間就會產(chǎn)生裂變。
而這種裂變，對于行業(yè)來說，是4S店體系的萎縮（不是崩塌）、獨立維修店面加速淘汰。擠壓出的是一個給予獨立售后體系快速連鎖化的空間。
今天說的，是我眼中從今年開始快速產(chǎn)生的后市場紅利，很有可能不用過很久就浮出水面。
1、運營紅利，得運營者得天下
談到運營，我們先要搞清它和戰(zhàn)略之間的關系。
戰(zhàn)略，決定應該做什么事。運營？確保正確地做事來實現(xiàn)戰(zhàn)略。
所以，運營和戰(zhàn)略一體兩面，戰(zhàn)略是目的，運營是達成目的的過程。好比，一場戰(zhàn)役，怎么拿下陣地，先后順序和戰(zhàn)力配比是司令的事，叫戰(zhàn)略；而各級將領根據(jù)戰(zhàn)爭目標，達成一場場勝利，并最終贏得戰(zhàn)爭，叫運營。
戰(zhàn)略很重要，指的是戰(zhàn)略能力重要，而不是具體的某個戰(zhàn)略。戰(zhàn)略想出來就不是秘密，不要寄托競爭對手很傻很天真，人的抄襲能力，很強，尤其是中國人。所以，根據(jù)商業(yè)環(huán)境變化，制定戰(zhàn)略的能力是最考驗創(chuàng)始人的。
但，戰(zhàn)略因為其可復制性，注定成為不了企業(yè)的核心競爭力。什么是企業(yè)的核心競爭力呢？運營！現(xiàn)在的商業(yè)已經(jīng)不會因為某個特殊資源、或認識某人，這個機會就獲得，即使有，也是短期機會，長期不成立。長期就要看一個企業(yè)在運營中創(chuàng)造了多大的價值，有沒有建立起壁壘。
現(xiàn)在國家正在提供給端改革，說明，過去粗放、野蠻的經(jīng)濟發(fā)展模式結(jié)束。在新的環(huán)境下，做同樣的東西，只有比別人效率更高，同樣的效率就比別人做的更好，才有生存價值。這一切，靠運營實現(xiàn)。
視角回到汽車后市場，2014，2015年的互聯(lián)網(wǎng)、電商、補貼為什么錯了？因為，汽車后市場需要的供給側(cè)改革的周期，需要大家沉下心來做服務、做門店升級、做供應鏈升級。但大家都太容易的拿錢，拿了錢就去貼補搞C端，花錢砸市場去了。
我認為，花錢買來的流水是沒有價值的。當時大量后市場互聯(lián)網(wǎng)公司，補貼洗車、保養(yǎng)，換來了流水和交易額。但結(jié)果是，一旦不補貼，流水就沒了。
實際上，供給側(cè)才是核心。
只有當你占領了好的供給側(cè)，才能真正解決競爭的問題。為什么供應鏈先火起來？背后的邏輯是，供應鏈最接近供給側(cè)。
大家為什么發(fā)力做汽服連鎖？供給側(cè)的核心場所，上下游采購都在汽服連鎖解決。連鎖門店，成了最大的入口。
要做規(guī)?；B鎖化后市場企業(yè)，搭運營人才、建團隊有三個境界：
1）梁山聚義
從創(chuàng)業(yè)開始，梁山起義，一群兄弟一起干。但是實際上，這些管理人員沒有經(jīng)過好的系統(tǒng)訓練。
一把菜刀打天下，如果哪個勇敢、能拼，僥幸沒死。隨著地盤擴大，成了正規(guī)軍，這些兄弟都從幾當家的轉(zhuǎn)眼變成各個VP，CXO。
這時候，需要對這些人進行專業(yè)的訓練?；钕聛恚窟\氣，但做正規(guī)軍，不訓練在實戰(zhàn)中早晚會被打死。leader不訓練的結(jié)果是，也沒有意識系統(tǒng)訓練自己的員工，勢必在各種戰(zhàn)爭中員工的傷亡率也會很高。
咋辦？送軍校或自建軍校。再不行，淘汰。
2）參加過大型體系的人
汽車后市場不是一個成熟的具備大體系的行業(yè)。那么只能找相近行業(yè)，比如，酒店里的萬豪、洲際、最次也是如家、七天這些大型連鎖體系，或者餐飲里的麥當勞、肯德基、星巴克這些都是連鎖中的好體系，它們?yōu)閱T工提供了有系統(tǒng)的訓練。
這也就是，為什么后市場連鎖里有一批家電連鎖的高管闖進來。就是因為在國美、蘇寧等大型體系里，受過系統(tǒng)性的訓練，連鎖有相近性。
我們能找到第二個層次是這類見過好體系的人，它們經(jīng)歷過大型體系，受過正規(guī)的訓練。
但這些人作為高管往往是不夠的，因為很多人會習慣性地照搬老經(jīng)驗，不知道如何因地制宜。這就是為什么空降高管會失敗概率比較高的原因。
更何況，汽車后市場和酒店、餐飲，差異很大！
3）建立過大型體系的人
最好的人才應該是既見識過好的大型體系，也從0開始搭建過一個好體系，掌握了搭建體系的底層邏輯及方法論。
所以，如果有條件，最應該去找這樣的人。
當年，阿里巴巴一塌糊涂，盈利模式找不到，還有半年就會燒光死掉。關鍵時刻，找到了GE的高管關明生做COO，重新打造了一個適合阿里巴巴的體系，后來才有了今天的阿里帝國。
關明生這類人才，做事不是完全基于經(jīng)驗，知其然，更知其所以然。
2、產(chǎn)品紅利，是提升效率的關鍵
我曾經(jīng)提到新零售的7-11案例。區(qū)別于其他零售業(yè)態(tài)，7-11具有獨特的產(chǎn)品研發(fā)方法。能夠根據(jù)用戶需求生產(chǎn)出，包括飯團、便當?shù)让罪堫?，三明治、糕點等面包類，中國冷面、意大利面等面食類，關東煮、包子等熱點類在內(nèi)的即食產(chǎn)品。對7-11而言，售賣獨一無二的產(chǎn)品早已習以為常。
因此，產(chǎn)品能力是7-11能夠在零售業(yè)突起的很大一塊能力。也是其核心壁壘之一。
我認為，產(chǎn)品最終解決了效率和差異化。一個商業(yè)機構(gòu)沒有效率不可能持續(xù)盈利，沒有盈利就不可能繼續(xù)投入研發(fā)，不可能形成良性循環(huán)。
汽車后市場行業(yè)目前，整體缺乏產(chǎn)品研發(fā)能力。作為一個S平臺，能否快速根據(jù)用戶需求，（這類用戶也可能是終端門店，也可能是車主）。不斷研發(fā)、迭代產(chǎn)品。
而汽修產(chǎn)品化過程分為，產(chǎn)品需求定義、產(chǎn)品檢驗反饋、產(chǎn)品迭代。
產(chǎn)品需求定義：是對汽修服務過程中，檢測、診斷、維修、保養(yǎng)、交付等各種實施場景的要素重新排列組合。
產(chǎn)品檢驗反饋：當產(chǎn)品定義完成后，要投放到市場上去檢驗，在產(chǎn)品的營銷、需求都是基于數(shù)據(jù)驅(qū)動。并且構(gòu)造最小的檢驗場景，我們稱為MVP。根據(jù)客戶精準畫像，實現(xiàn)精準營銷，提升企業(yè)運營效率；基于基于營銷數(shù)據(jù)、用戶體驗報告、用戶滿意度評價，收集反饋。
產(chǎn)品迭代：根據(jù)每個定義和檢驗階段的反饋，進行產(chǎn)品的快速迭代。這個過程可能經(jīng)常要反復多大幾十次，當多次迭代達到理想數(shù)據(jù)后，就可以考慮產(chǎn)品的規(guī)?；茝V和投放了。
3、供應鏈紅利、決定產(chǎn)業(yè)鏈的利潤
作為連鎖企業(yè)，將自己定位為S2B2C中的S平臺。是去打造S級別的供應鏈輸出和管理能力，而這個事并不代表需要全部自營。
拿零配件舉例，我腦海中最理想的S應該做的部分是，零配件行業(yè)的菜鳥物流，他應該是零配件行業(yè)的基礎設施，統(tǒng)一所有零配件聯(lián)盟內(nèi)公司的數(shù)據(jù)，然后自己做頭部公司?！敖y(tǒng)一面單、統(tǒng)一分撥、統(tǒng)一調(diào)配”，菜鳥物流的口號在這個行業(yè)同樣適用。
在城市級別，應該盡量做賦能小B（汽修門店），能夠方便快捷的幫助小B，去庫存、去采購、提升配送效率。讓門店真正做到所需15分鐘即所得。
在C端，賦能后的價值是，為店面的配件質(zhì)量做背書。C端不用懷疑的知道，S體系下的小B使用的零配件正品、放心。這也是2C的意義所在。
而供應鏈的打法，必然是在區(qū)域做深、做透的打法。供應鏈滲透到一個區(qū)域，目標只有一個：能否聯(lián)合大量小B，將其他供應鏈供應商打死，形成區(qū)域壟斷。
對于區(qū)域做深、做透的標準，不妨再極致一點。就像日本7-11，當時最密集區(qū)域，平均20米一家店，這極端違背零售行業(yè)規(guī)律。
其實，對于汽修區(qū)域密度也是如此，我們常規(guī)思路的密度還不足夠，同一體系下的高密度（甚至半公里一家店）換來的是汽配供應商和汽修門店在區(qū)域內(nèi)的壟斷，反推后在區(qū)域內(nèi)的物流和服務效率提升明顯。
商業(yè)的殘酷性在這里會體現(xiàn)的淋漓盡致，這個模式會構(gòu)件一個個的汽修行業(yè)“一公里死亡圈”。在這個死亡圈內(nèi)，非體系業(yè)態(tài)，幾乎沒有生存空間。
如果誰能在供應鏈端實現(xiàn)區(qū)域，乃至全國性的高滲透率。將享受供應鏈整合帶來的行業(yè)利潤回升。目前門店端的價格戰(zhàn)及低毛利，最終是需要靠連鎖化的供應鏈的“聚”來完成行業(yè)的價值回升。
4、金融紅利，是產(chǎn)業(yè)的催化劑
在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)里，金融從來不會是那根明線，但作為催化劑、放大劑非常重要。好比，產(chǎn)業(yè)是1，金融可以作為0，不停的放大。“1000000.....”
可以說沒有供應鏈金融，產(chǎn)業(yè)平臺效率就非常低。
如果沒有定單交易歷史的信息流，貨物流通過程中的物流，交易過程中的資金流，就稱不上擁有好風險控制手段，金融機構(gòu)就無法把錢貸給中小微企業(yè)。
傳統(tǒng)的小貸公司，傳統(tǒng)的保理公司，沒有效率，成本也很高。風控手段也弱。
只能靠互聯(lián)網(wǎng)，通過在線定單記錄碎片化的物流、信息流、資金流、商流的平臺化、在線化、透明化給金融機構(gòu)，才能實現(xiàn)貸款。最終解決交易過程中的效率和成本問題。
供應鏈金融沒有在汽車后市場B2B做起來的主要原因，在于2C信息的缺失，讓整個產(chǎn)業(yè)平臺的信息匱乏，導致風控模型依然停留在“類保理”業(yè)務上。
真正的供應鏈金融，應該是在B2B供應鏈的上下游繼續(xù)延伸，往上游直接到零配件生產(chǎn)及原材料的市場波動，往下游直到C端用戶，新車購買、歷史車型存量，以及消費習慣的大數(shù)據(jù)整合。對產(chǎn)業(yè)鏈的全節(jié)點進行綜合分析作出風控模型。提供柔性的供應鏈金融服務。
供應鏈的金融，脫離不了產(chǎn)業(yè)單獨存在。其紅利機會在于，看金融機構(gòu)如何和產(chǎn)業(yè)真正的實現(xiàn)水乳交融。
5、人口紅利，汽車服務消費習慣的規(guī)模性遷徙
我國車主在近幾年已經(jīng)發(fā)生了非常大的變化。
從車主年齡結(jié)構(gòu)來看，80后車主已經(jīng)達到54%；30歲以下人群的占比也已達到36%；另一方面，而31歲以上車主消費高峰已過，已進入存量市場的緩慢增長階段。
對于80、90后為主的年輕車主，從新車和二手車購買習慣上來看，采用以租代售、分期的比重增大。汽車的“資產(chǎn)”屬性越來越弱，汽車更多作為“代步工具”而成為普通消費項目，因此在車輛養(yǎng)護和維修上花費的精力和成本也越來越少，消費能力偏弱，對產(chǎn)品和服務的性價比更敏感。
80、90后作為與互聯(lián)網(wǎng)成長的一代，更擅長掌握和利用移動互聯(lián)網(wǎng)工具，近一步掌握信息的主動權(quán)！因此，這部分人群更容易逃離4S的高價格，選擇放心的汽服門店。
以往汽車服務門店利用信息不透明、不對稱所帶來不合理的額外收入及利潤情況會逐步消亡。他們對于車輛的“工具”屬性定義，更決定了其在汽車消費的，理性、追求性價比、節(jié)省時間。
每一代人遲早會成為消費的主力軍，能否配套新的消費者觀念，抓住這批紅利。
人們經(jīng)常在爭論時勢和英雄的先后順序，對于汽車后市場，時勢造已來，英雄何處？
